3. WERK ALS CONTEXT VOOR WEERSTAND

    De ‘losse koppeling’ waaraan mensen betekenis ontlenen

3.1. Inleiding

          Wat betekent ‘werk’ bij het ontmoeten van spanningen, zoals de weerstand van burgers of ondernemers tegen (voorgenomen) beleid? Na de verkenning van overheid als context voor werk, zoom ik in dit hoofdstuk in op werk als de context voor de omgang met weerstand. Daartoe belicht ik om te beginnen het fenomeen ‘werk’, de werknemer. Aandacht gaat uit naar de betekenis die mensen toekennen aan werk (‘work meaning’): wat doet werk met jou en wat doe jij met werk? Vervolgens onderzoek ik het fenomeen ‘weerstand’ in de context van werk. Als object van onderzoek gaat de aandacht daarbij niet zozeer uit naar de vorming van de weerstand bij het publiek, maar naar de ‘coping’ ermee door beroepsbeoefenaren bij de overheid. Kennis van weerstand helpt de functie ervan te duiden: wat is het eigene van weerstand als reactie? Weerstand zegt iets over wat iemand niet wil, maar is dat louter negatief? Inzichten over beroeps- en functiegebonden weerstand brengen mogelijke interventies in beeld.

3.2. Ambacht, vakmanschap, werk

          ‘Een goede metselaar kan, als hij een tas steenen ziet staan, direct zeggen, welk soort het is, voor welk doel ze gebruikt worden. Mooi materiaal, die steenen, zegt vader De Rooy en men ziet aan hem, dat hij van zijn materiaal houdt. Hij is een expert in ‘steenenkunde’ en betreurt het, dat van de 100 metselaars er 80 de steenen, die zij gebruiken, niet van elkaar kennen. Er zijn, meent hij, onder de metselaars te weinig vaklieden; het lijkt of zij geen ambitie hebben gehad in hun vak; steenen sjouwen, specie ertussen smeren en dat een aantal uren per dag, daarmee zijn ze tevreden. Dat is evenwel het vak niet. Zoo’n man kan geen schouwtje maken, ze hebben geen zicht op hetgeen gebouwd wordt en waar zijzelf aan meebouwen (…) zij weten niets van een porring en voor het maken van een gewelf staan ze als onmachtigen’. Op verzoek van de Vereeniging ter Veredeling van het Ambacht bundelde J. Spaan in 1941 zijn krantencolumns over ‘vakbekwaamheid’ tot de bundel ‘De glorie van het ambacht’. Het geschreven portret van metselaar De Rooy toont enkele karakteristieken van een vakman: materiaalkennis, ambitie, oog voor context en ook trots.

          De vertelling wijst ook op een grens, namelijk die tussen de ambachtsman – die louter een taak verricht – en de vakman, die iets goed wil doen omwille van het werk. Het onderscheid raakt aan een repeterend thema in teksten over vakmanschap. ‘Hand’ en ‘verstand’ strijden al eeuwenlang om de eer. Die tweedeling staat ook voor de spanning tussen de aanhangers van het ‘hoe’ en die van het ‘waarom’, tussen een focus op produceren in enge zin of het dienen van de gemeenschap en tussen je willen onderscheiden van anderen of verbindingen willen aangaan. Arendt verkoos het om onderscheid te maken: de Animal laborans is de werkezel die zich verdiept in zijn taak en de buitenwereld op afstand houdt: werk is een doel op zichzelf en de Homo faber verdiept zich in de context waarin zijn werk plaatsvindt; hij is niet zozeer de collega van de Animal laborans als wel diens meerdere. Is de Animal laborans gefixeerd op de vraag ‘hoe’, voor de Homo faber staat de ‘waarom’-vraag centraal. Volgens Sennett (2008) suggereert dit onderscheid dat praktijkgerichte mensen niet kunnen denken; waarom kan Animal laborans niet als gids van Homo faber fungeren? Immers: ‘om te leren van de dingen moeten we belang hechten aan de kwaliteit van stoffen of de juiste manier om vis te pocheren; aan de hand van fraaie stoffen en goed bereid voedsel kunnen we ons bredere categorieën van ‘goed’ voorstellen’.

          Louter beschikken over kennis is dan ook ontoereikend; praktijkervaring is nodig om expliciete en onbewuste kennis te gebruiken. De vakman is bij Sennett een verbinder, demioergos (samenstelling van publiek (demios) en productief (ergon)). Hij is eerder uit op verbinden (coöperatie) dan op onderscheiden (concurrentie). Zo blijken organisaties waar vakgerichte doeners focussen op meetbare doelen en processen (gesloten kennissystemen), bij tegenstand minder veerkracht te hebben dan ‘open kennissystemen’: daar werken gebruikers mee bij het ‘gemeenschappelijk’ ontwerpen, produceren én toepassen van kennis. Het zijn de gilden waarin dit ‘vergemeenschappelijken’ tot een kunde wordt verheven: het gildesysteem gaat immers uit van systematische overdracht van kennis en vaardigheden langs de drietrapshiërarchie leerling, gezel en meester. Slaagde de leerling erin te ontwikkelen door imitatie, de gezel weet dat hij binnen de werkplaats – en vervolgens daarbuiten – inzicht en leiderschap moet tonen. De meester beschikte vervolgens over een – onaantastbaar – oordeel; hij verenigde in zich autoriteit en autonomie. Dat leidde soms tot gezelschappen met wel wat veel meester-ego’s, maar ondertussen verdiepte en verbreedde de kennis zich in en door die gemeenschappen. Het gezag van de meester kwam zowel in vaardigheid van het ambacht als vaardigheid in het netwerk tot uiting. Dat was althans de bedoeling; tot de schrijnende voorbeelden van meesters die maar één van beide troeven ontwikkelden behoort de beroemde vioolbouwer Stradivarius. Sennett verhaalt hoe de zoons Stradivari na hun vaders dood de werkplaats moesten opdoeken, doordat pa zijn geheim in het graf meenam; onbekend is of hij bewust bang was voor het uitlekken van zijn werkwijze of onbewust een schat verborg. Kan vandaag de dag met analyse van het vernis en klankonderzoek een vrijwel gelijke kopie van een viool worden gemaakt, toen was de beschikbare hand van de meester een must. Stradivarius faalde in het delen van de veelheid aan bewuste – maar zeker ook onbewuste – kennis die in zijn werkplaats werd opgebouwd. Ach, dat was voor de Verlichting, zeggen we nu; toen in de 18e eeuw het motto sapere aude (heb de moed om je eigen verstand te gebruiken) ingang vond, wisten werkgevers maar vooral ook werknemers wat hun te wachten stond. Verlichtingsvoorman Diderot meldt in ‘zijn’ Encyclopédie (1771 – 1751) na gesprekken met Parijse vaklieden hoe het inzicht de ronde doet dat werknemers moeten kunnen leren van ervaringen: blootstellen aan de praktijk helpt onvermogen onder ogen te zien en rekening te houden met beperkingen.

          De sociale component wordt in de loop van de geschiedenis steeds meer waarde toegedicht. Het fenomeen ‘werkplaats’ kreeg door de industrialisatie een nieuwe dimensie, waarbij machines het beeld gingen bepalen en het begrip ‘arbeider’ wortelde. We zijn vertrouwd geraakt met ‘systemen’ om werk te kunnen organiseren en ‘management’ is niet meer weg te denken: sturing van alles wat komt kijken bij het vinden, verdiepen en verbreiden van human resources. Ambachtsman, vakman, arbeider, leerling, meester, gezel, arbeider, manager: een steeds verdere arbeidsdeling voedde de nesteling van het containerbegrip ‘werk’, wat voor sommigen niet meer of minder dan een ‘baan’ was. De toenemende aandacht voor persoonlijke ontwikkeling bracht vervolgens de ‘loopbaan’ in beeld. In oud-Engels betekende een ‘carrière’ overigens een goed aangelegde weg en een ‘job’ een berg kolen of een stapel hout; in die betekenissen resoneert iets van vakmanschap en van per saldo langzame en sociale processen van denken én doen, weten én ervaren en individuele presteren én de gemeenschap dienen.

3.3. De constructie ‘werk’

          In deze korte schets lichten diverse kenmerken van werk op. Wat karakteriseert het verrichten van werk? Negen kernbegrippen helpen de betekenis van werk samen te vatten.

1. Persoonlijke eigenschappen. Voor het identificeren hiervan zijn meer meetmethoden beschikbaar waarvan de Myers-Brigges Type Indicator (MBTI) en de Big Five typologie als meest gebruikte kaders worden getypeerd (Robbins & Judge, 2008). Gramsbergen e.a. (2005) wijzen op het samenkomen van enkele individuele kenmerken in arbeidssituaties. Het Big Five model onderscheidt vijf ‘dimensies’ 1) extraversie – introversie (is iemand teruggetrokken of sociabel), 2) vriendelijkheid – vijandigheid (beschikt iemand over inlevingsvermogen, geduld ook), 3) zorgvuldigheid-slordigheid (kan iemand zich concentreren en doorzettingsvermogen tonen, bij Robbins en Judge (2008) ‘plichtsgetrouwheid’ gedoopt), 4) emotionele stabiliteit- neurotisch (toont iemand incasseringsvermogen, zekerheid) en 5) open-begrensd (hoe is het gesteld met de ontvankelijkheid om te ontplooien en oordeelsvermogen te tonen, Gramsbergen (2005) spreekt hier van ‘intellectuele autonomie’). Er is discussie over de vraag in hoeverre deze eigenschappen aangeleerd kunnen worden. Volgens door hen aangehaald onderzoek van Bloemers en Hagedoorn (2001) suggereert genetisch onderzoek dat minimaal 60% van ons gedragsrepertoire en onze persoonlijkheid wordt verklaard uit genetische factoren ( maar ontbreken metingen die voor harde bewijzen kunnen zorgen).

2. Persoonlijke vaardigheden. Sennett (2008) schuift drie typen vaardigheden van vakmanschap naar voren. Je kunt een medewerker de maat nemen naar de mate dat hij in staat is tot 1) lokaliseren (specificeren waar iets belangrijks plaatsvindt en dit leiden naar een concreet voornemen), 2) bevragen (vermogen om door te dringen tot de kern, ontbloten van eigenschappen), en 3) uitbreiden (de ontdekte betekenis vergroten, openstaan voor nieuwe, andere werkwijzen). Iemand die zijn vak verstaat heeft als belangrijke kwaliteit om (mensen te helpen) verder te kijken dan louter verschillen en tegenstrijdigheden (cognitieve dissonanties, Festinger, 1957). Dat lukt als hij kan 1) ‘herformatteren’: een bestaand instrument of geldende denkwijze op een andere wijze kan helpen bezien, 2) koppelen: twee onvergelijkbare domeinen bij elkaar brengen, zoals de vondst om radio en telefonie te verbinden, de mobiele telefoon voortbracht; 3) verwonderen: onbewuste kennis ophalen naar je bewustzijn om de koppelingen te maken, en het laten 4) landen: een idee vormgeven, met beide benen op de grond staan. Je zou dit ook ‘constructieve nieuwsgierigheid’ kunnen noemen.

3. Persoonlijke drijfveren. Galjee en Lazeron (2009) melden dat persoonlijke scores van werknemers over het rendement van hun vermogens steeds belangrijker worden. De vraag ‘wat doe ik’ legt het af tegen ‘wat zet ik in’. Mensen meten de waarde van het werk af aan de mate waarin sprake is 1) van een gevoel van verbinding met de omgeving, 2) een beroep op eigen talenten, 3) erkenning van de eigen richting, 4) gevoel van een rechtvaardige behandeling, en 5) het gevoel dat het werk er voor iemand zelf toe doet: ‘de centrale vraag is: hoe spreken de verschillende leidinggevenden mensen aan op de eigen zingevingsvragen en hoe verbinden zij deze vragen met de organisatie. (…) Als werk niet bijdraagt aan de eigen betekenis dan liggen fragmentatie en zinloosheid op de loer. (…) Als mensen zich als passanten zien is dat een gevaar voor organisaties. Er is een verlangen naar verbinding dat de welvaart ontstijgt: van welvaart naar welzijn naar welbevinden’. Grondslagen van dit denken zien we ook bij andere auteurs. Volgens Hackman en Oldman (1980) zijn mensen intrinsiek gemotiveerd als ze 1) zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van het werk (autonomie), 2) hun werk als zinvol ervaren (als ze ervaren dat hun bijdrage een duidelijk toegevoegde waarde heeft) en 3) de feitelijke resultaten van hun spanningen kennen. Van Vuuren en Dorenbosch (2011) reiken het onderscheid tussen broodwinning, carrière en roeping aan. Deze trits is niet een ladder van ‘goed’ naar ‘beter’; mensen met de derde werkoriëntatie uit de voornoemde reeks zijn vaker enthousiast en minder vaak ziek. De driedeling helpt de vraag te beantwoorden wat je eigenlijk van werk verwacht.

4. Sociale expertise. De aandacht gaat steeds meer uit naar de context waarin werk gestalte krijgt. Gardner (2002) noemt het belang om als medewerker te beschikken over ‘sociale expertise’: kennis waardoor je verder kunt kijken dan de elementen van een techniek, naar het hogere doel en de samenhang ervan. De (richtinggevende) normen van de vakman voor goed werk moeten voor de leek toegankelijk en begrijpelijk zijn en dat begint met het systematisch overdragen van informatie hierover binnen de organisatie. Kernberg (1975, 1999) signaleert een spanning bij experts om niet onopgemerkt te blijven, volgens hem is er sprake van een aanhoudend risico op ‘zelfbewuste demonstratie’ en narcisme. De goede vakman opent juist deuren; hij kent het belang van een schets, staat open voor onvoorziene gebeurtenissen en beperkingen, maar vooral: hij zingt zich niet los van zijn omgeving.

5. Collegialiteit. Dit thema ligt in het verlengde van het voorgaande. De wetenschappelijke aandacht voor dit thema (Nijhof e.a., 2002, Robbins, 2003, Gramsbergen e.a. 2005) leert dat sociale ondersteuning van collega’s negatieve effecten van werkdruk en stressvolle situaties kan verminderen. Mensen met goede sociale contacten hebben minder last van zogenaamde burnout-verschijnselen dan mensen die in hun eentje hoge eisen en werkdruk trachten te weerstaan. Indicatoren van collegialiteit zijn: 1) belangstelling tonen, ook voor zaken die buiten de werksfeer liggen; 2) uit eigen beweging hulp en advies bieden en er om kunnen vragen, en 3) conflicten niet uit de weg gaan, maar doorspreken en bemiddelend kunnen optreden (Robbins, 2003). Bandura (1986) registreerde dat het waarnemen van een bepaalde aanpak bij anderen en het resultaat van die aanpak leidt tot de wens om dit gedrag te imiteren (bij een positief resultaat), of juist niet (bij een negatief resultaat). Hoe meer degene die het voorbeeldgedrag vertoont op ons lijkt (qua leeftijd, geslacht, enzovoort), des te groter is de kans dat we dat gedrag als modelgedrag voor onszelf accepteren. ‘Our interactions, for example, with colleagues, clients, managers and employees, are the means by which we continually negotiate the shared ‘contour lines of relevance’ (Guevera & Ord, 1996).

6. Leren en ontwikkelen. De meester motiveert, hij verleent de gezel en de leerling ambitie en ook ruimte: om te onderzoeken, ervaren, ontmoeten en creëren. ‘Spelen’ noemt Huizinga dat. In Homo Ludens (1938) zette hij uiteen dat in het premoderne Europa ouders en kinderen zelfde typen spelletjes deden, en hoezeer spelletjes doen helpt grenzen te zien en te beoordelen. De industriële revolutie zorgde ervoor dat volwassenen hun speelgoed wegdeden: nuttigheid werd belangrijker, maar het was fnuikend voor de nieuwsgierigheid, die kan optreden als je het speelveld betreedt, en het vermogen om met elkaar grenzen op te sporen en daarover afspraken te maken. Architect Van Eyck liet zien hoe belangrijk speelplaatsen in wijken zijn voor alle leeftijden: peuters in de zandbak, pubers met de bal en volwassenen die een oogje in het zeil houden. Zo ook kunnen werkplaatsen arena’s zijn om te ervaren, te oefenen, te herhalen, en aan te passen. Spelregels helpen om te verstarren noch te verzanden; consistentie en complexiteit vragen en krijgen zo het broodnodige onderhoud. Grenzen maken het spel juist zo betekenisvol, schreef Huizinga al in de genoemde verhandeling uit 1938: ‘Wij spelen, en weten, dat wij spelen, dus wij zijn meer dan enkel redelijke wezens, want het spel is onredelijk’. Leren is een werkwoord met een lange adem. Levitin (2006) berekende dat tienduizend uur een gebruikelijke norm is voor de tijd die nodig is om een expert te worden; dat komt neer op tien jaar lang drie uur per dag oefenen of bij de leerling in het middeleeuwse gilde zeven jaar lang ongeveer vijf uur per dag werken. Aldus verkrijg je ‘ritme’ en bereik je de ‘routine’ die nodig is om aanvankelijk ingewikkelde handelingen tot een bestendigende, vloeiende beweging te maken (Sennett, 2008). Weggeman (2007) ziet een terugkerend patroon in de geschiedenis – mensen ontwikkelen zich van ‘trainee’ naar ‘ster’, worden dan ‘productietijger’ en uiteindelijk ‘verteller’. Hij noemt het belangrijk de doorontwikkeling van medewerkers te monitoren; de cyclus kan zich namelijk meermalen in een loopbaan herhalen. Een ervaren ‘meester’ kan ook weer een zoekende ‘leerling’ nieuwe ontwikkelingen helpen ontdekken. Ook Kolb (Prein, 2001) onderstreept het belang van ervarend leren: mensen werken beter zodra het ’wiel’ van 1) concreet ervaren (voelen), 2) observeren (reflecteren), 3) theoretiseren (denken) en 4) actief experimenteren (handelen) in beweging wordt gehouden. Op basis van Kolb’s leerfasen koppelde Weggeman (2007) basale oriëntaties van medewerkers aan kansrijke benaderingswijzen, waarmee hij een gedifferentieerde benadering binnen de complexiteit voorstelt. Hiermee ontstond het volgende beeld (vetgedrukt de oriëntaties en cursief de benaderingen):
Figuur 3.1. Leeroriëntaties (Weggeman 2007)

7. Identificatie met de organisatie. Smidts e.a. (2001) bevroegen medewerkers van een nutsbedrijf, een non-profit dienstverlener en een grote bank over hun vereenzelviging met de organisatie. Daaruit kwam naar voren dat er twee belangrijke drijfveren zijn voor de mate waarin iemand zich wil identificeren met een organisatie, namelijk het ‘communicatieklimaat’ en het ‘perceived external prestige’: het interne beeld van de externe reputatie. Het klimaat wordt gevoed door de optelsom van twee deelbeoordelingen, namelijk de beschikbaarheid en bruikbaarheid van: 1) informatie over de organisatie (‘inhoud’) en 2) openheid door de top, persoonlijke steun en betrokkenheid bij belangrijke beslissingen (‘rol’). Dat bevestigde de hypothese dat medewerkers die kennis kunnen reproduceren over doelstellingen, (product) ontwikkeling en toekomstplannen aanmerkelijk zekerder van hun zaak zijn en betere ambassadeurs (zie ook Dutton e.a., 1994). De identificatie wordt versterkt als medewerkers denken dat buitenstaanders positief over de organisatie oordelen: ‘members may feel proud of being part of a well-respected company, as it strengthens their feelings of self-worth to ‘bask in reflected glory’. Daarbij kan het gaan om krantenberichten, maar ook om informele verhalen. Het onderzoek laat overigens niet zien of het omgekeerde ook het geval is; leidt een negatief perceived external prestige tot een zwakkere identificatie? Carmeli (2009) maakte uit onderzoek (in Israëlische instellingen voor gezondheidszorg) op dat deze gepercipieerde beeldvorming buitenshuis vooral van betekenis is voor hechting (‘affective commitment’) aan de organisatie: ze blijven bij een organisatie omdat ze dat willen en niet omdat ze het gevoel hebben dat het moet. Qua inhoud werden uitspraken over het prestige uitgesplitst naar oordelen over bedrijfsmatige en sociale/relationele prestaties; het laatste type werd door de medewerkers meer betekenis toegedicht, als het gaat om de identificatie met de organisatie.

8. In- en extrinsieke baanaspecten. We plaatsen deze invalshoek bewust aan het slot van deze korte rondgang. Een goed salaris, baanzekerheid en interessant werk blijken de belangrijkste work values van werknemers (Ester e.a., 2004). Deze factoren komen voor de beoordeling van het management, de werkwijze van de organisatie en het beeldvorming vanuit de buitenwereld. Extrinsieke aspecten als salaris en carrièremogelijkheden blijken bij werknemers in de private sector zwaarder te wegen (Houston, 2000), terwijl intrinsieke aspecten als de inhoud van het werk en de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid bij werknemers in de publieke sector prevaleren (Lyons, 2006). Dit laatste komt ook naar voren in onderzoek van Steijn en Lensink (2007) naar de Public Service Motivation (PSM) van rijksambtenaren: ‘aantrekkelijkheid van beleid en politiek’ en ‘betrokkenheid bij de publieke zaak’ zijn de sterkste motivatoren. Voor de eerstgenoemde dimensie bleek ook nauwelijks verschil tussen sectoren te bestaan, bij het dienen van de publieke zaak vallen waarderingen bij ‘harde’ sectoren als politie, defensie en het openbaar bestuur hoger uit dan bij ‘zachte’ sectoren onderwijs en gezondheidszorg. Instromers noemen over de hele linie baanzekerheid en salaris belangrijker dan dat uitstromers aangeven; die kennen op hun beurt het management en de organisatie meer betekenis toe (Knies & Leisink, 2008). Het externe imago van de werkgever speelt geen onbelangrijke rol (zie ook hiervoor), maar wel een ondersteunende, in zoverre dat bij de selectie van een baan de kenmerken van het werk meer betekenis wordt toegedicht dan de waardering die men toekent aan een organisatie (Ester e.a., 2004).

9. Psychologisch contract. De persoonlijke elementen die iemand in werk inbrengt krijgen betekenis in de ‘interpersoonlijke contexten’ (Weick, 1995), die ‘organisaties’ zijn. Intrinsieke factoren wegen daarbij zwaarder dan extrinsieke, vooral in de publieke sector. Volgens organisatiepsychologe Rousseau (1989) maken werknemers en organisaties naast een – formele, juridische – arbeidsovereenkomst ook een ‘psychologisch contract’ op. Dit betreft de – informele, beleefde – wijze waarop werknemers de ‘ruilrelatie’ met hun werkgever aangaan: wat belooft de werkgever hun, wat doen zij daarvoor terug? Het contract legt een basis: arbeidsorganisaties slagen er in mindere of meerdere mate in om drie noodzakelijke componenten van gedrag tot hun recht te laten komen: motivatie, capaciteit en gelegenheid (Triademodel, Poiesz, 1999). Dit heeft een persoonlijke dimensie, maar vanzelfsprekend ook een collectieve: organisaties met sterke psychologische contracten (ervaren veiligheid en zekerheid) kennen ook sterkere collectieve reacties bij reorganisaties (Nauta, 2007). De Caluwé en Vermaak (2004) wijzen op het fenomeen van de ‘koppeling’: medewerkers verbinden in een psychologisch contract gedrag en opvattingen. De mate waarin dat lukt, hangt in belangrijke mate af van de ervaren veiligheid om feedback te krijgen of te geven, of men daadwerkelijk iets over het eigen gedrag wil leren en of men over de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.

Tussenbalans: werk

          Negen begrippen helpen duidelijk te maken hoe in werk persoonlijke aspecten (hulpbronnen, vaardigheden en drijfveren), sociale aspecten (de rol van collega’s en de ruimte voor ontmoeting en reflectie) samenkomen. Bij dat samenkomen kan sprake zijn van ‘contracten’, in ieder geval is sprake van koppelingen die betekenis verlenen. Het betrekkelijke irrationele karakter van organisaties maakt het er daarbij niet makkelijker op te sturen of te reguleren: ‘Organisaties houden de mensen van de straat, vormen een alibi voor vergaderen, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden’. Aldus Weick in 1969, toen hij de theorie van de ‘losse koppeling’ lanceerde. Hij verwijst daarin naar het lastige, ambigue karakter van organisaties waarin immers vele opvattingen en gedragingen samenkomen. Over deze – al dan niet losse – koppelingen tussen persoonlijke en sociale aspecten bestaan uiteenlopende opvattingen. De aan Weick toegeschreven theorie staat bijvoorbeeld op gespannen voet met de visie op organisaties als doelgerichte, bewust ontworpen machines, waar alles op elkaar is afgestemd. De Caluwé en Vermaak (2002) volgen Weick: ‘Een organisatie is een verzameling keuzemomenten (cursivering door mij, GR) die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop ze een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken’. Bij een eerdere beschrijving van de ontwikkeling van (externe) beleidsprocessen van de overheid kwam ook een dergelijke benadering naar voren. Een voorbeeld is Kingdon’s (1984) signalering dat beleidsvorming steeds meer trekken heeft van ‘policy windows’: het zelden geplande samenkomen van problemen, oplossingen en krachten die oplossing mogelijk maken. Staveren en Boonstra (2007) menen dat ‘lerende organisaties’ erop gericht zijn om personen tot hun recht te laten komen in de voorkomend coalities c.q. losse koppelingen. Vooral publieke organisaties streven volgens hen naar ‘waardecreatie’. Deze opvatting ziet bestuurslagen als ‘waardecreërende systemen’ waarin organiseren, veranderen en communiceren leerprocessen zijn van betekenisgeving en interactie. Een lerende organisatie maakt het mogelijk een ‘oerconflict’ (Hanson, 1996) als het ware te dempen: aan de ene kant willen medewerkers immers sturing en beheersing vermijden, aan de andere kant willen leidinggevenden beheersen en veranderingen te sturen. Hanson stelde vast dat conflicten tussen domeinen kunnen worden opgelost als (1) partijen zich bewust zijn van het conflict, (2) elkaars domein respecteren en daar niet op willen ingrijpen, (3) de afhankelijkheid van elkaar (willen) zien, (4) er een forum voor overleg (communicatie) is en (5) er overeenstemming is over procedures voor overleg met een wederzijds gelegitimeerde coördinatie van de besluitvorming. Is er, met andere woorden, een ‘kritisch overgangsgebied’, waarin verwachtingen en opvattingen worden uitgewisseld? De kwaliteit van de ‘ontmoeting’ van het individuele domein van professionals en dat van leidinggevenden is essentieel voor de ontwikkeling van professionele organisaties.

          Deze duidingen leiden naar de vraag hoe individuen binnen dat complex komen tot duiding, ordening en dus ‘koppeling’ (betekenisverlening, ‘sensemaking’, Weick, 1995). Op basis van onderzoek naar veranderingsprocessen binnen organisaties stelde Weick vast dat werknemers bij de veelheid van (nieuwe) informatie die op hen afkomt in eerste instantie teruggrijpen op ervaringen of routines, maar als dit niet lukt pas in staat tot duiden en besluiten wat te doen, als de informatie die op hen afkomt, aansluit bij de context waarin zij verkeren. Dat maakt de betekenisverlening tot een uiterst relevant aanknopingspunt voor het begrijpen van werk en daaraan gekoppelde gedragingen.

3.4. Sensemaking: werkzame verhalen

Hoe geven mensen betekenis, of: hoe werkt het proces van sensemaking? Wrzesniewski e.a. (2003) wezen als startpunt op een directe of subtiele verstoring. Weick (1995) etaleerde dat moment nadrukkelijk als een soort kansrijke verwarring; ‘complexiteit’ is een bevorderende factor voor een medewerker om over de betekenis van werk na te denken: ‘I suspect that turbulence throws people back on whatever heuristics for noticing they know best’. Aandacht voor betekenis van werk ontstaat bij uitstek als mensen worden geconfronteerd met een moeilijk te dichten kloof en als die kloof ertoe doet. Oftewel, een vakman wordt pas wakker als hij een probleem ziet en moet handelen. Weick: ‘The combination of a lack of clarity and multiple interpretations produce a shock that engages sensemaking’. Deze invalshoek biedt een interessant houvast voor het theoretisch kader voor de ambtelijke omgang met (vermeende) weerstanden in dit onderzoek.

          Volgens Pratt and Asforth (2003) begint het proces van betekenisgeving op het werk met twee typen kernvragen: 1) persoonlijke vragen naar de eigen rol (‘wat doe ik?) en 2) organisatiegerichte vragen (‘waar behoor ik toe?’). Het antwoord op deze vragen leidt naar een oordeel over de betekenis van het werk: ‘daarom ben ik hier’(waarbij ook het zelfbeeld een vraag toevoegt, dus 3) ‘wie ben ik?’). Wrzenieswski e.a. (2003) maakten uit onderzoek op dat de persoonlijke vragen per saldo zwaarder wegen dan vragen over de plek in de organisatie: alles begint bij de plaats die werk in je leven inneemt. Ook is het niet zozeer een individueel als wel een interpersoonlijk afwegingsproces. Dat ligt niet per se voor iedereen gelijk. Eerder onderzoek naar arbeidsmotivaties (Wrzesniewski e.a., 1997) bracht drie dominante ‘oriëntaties’ op werk in beeld, die vooral zicht bieden op het gewicht dat mensen überhaupt aan de zingeving van werk toekennen. Ziet iemand zijn werk als ‘baan’ (‘Job’), carrière (‘Career’) of als roeping (‘Calling’)? Bij de eerste categorie is werk louter een middel om geld te krijgen waarmee je buiten het werk leuke dingen kunt doen. Wie een loopbaan belangrijk vindt kijkt naar beloning, prestige en status, en dus de ontwikkelingsmogelijkheden. We herkennen in beide typen de ambachtsman van Sennett (2008). Hoewel roepingen van oudsher aan religieuze dienstbaarheid worden gekoppeld, gaat het bij de categorie ‘Calling’ om mensen die gefocust zijn op het werk in zichzelf en de bijdrage aan een groter geheel en een betere wereld. Niet alleen de inhoud doet er in verschillende mate toe, ook en vooral de intensiteit waarmee men verwacht dat een baan helpt persoonlijke doelen te verwezenlijken. In oplopende mate kan dus bij de drie typen oriëntaties sprake zijn van een intense ‘meaningfullness’, en een dito gevoeligheid voor werkgerelateerde signalen of cues (Weick, 1995). Uit onderzoeken naar motivaties van beleidsambtenaren kwam deze laatste drijfveer pregnant naar voren (BZK, 2008, RVD/DPC, 2009)

          Wrzesniewski e.a. (2003) introduceerden het begrip ‘workmeaning ‘ voor de wijze waarop medewerkers betekenis verlenen aan hun werk. Centraal in deze uitleg van de manier waarop mensen hun werk waarderen, prijkt de persoonlijke optelsom van drie dimensies binnen ‘werk’: job meaning verwijst naar de betekenis die een individu toekent aan activiteiten en taken, role meaning betreft de betekenis van je positie in de organisatie, en selfmeaning staat voor wat de baan iemand leert over zichzelf. Medewerkers turen als het ware – vaker onbewust dan bewust – door twee lenzen naar het trio baan, hun rol en zichzelf; door het ene glas monsteren ze de inhoud (‘wat is hier gaande?’) en door het andere evalueren ze het rendement (‘wat is dit waard?’). Dit denken wordt geactiveerd door een signaal: dat kan een mondelinge vraag zijn, een mail of een andere gebeurtenis. Deze cue (Weick, 1985) zorgt ervoor dat naast bovengenoemde twee lenzen, ook een waardeoordeel wordt gegenereerd: bevestigt dit mij in mijn functioneren of verstoort het de facto (Wrzesniewski: is er sprake van ‘affirmation resp.‘disaffirmation’)? Deze denkstappen in betekenisgeving leiden naar gedachten en uitspraken over de baan, de eigen rol en persoonlijke gevolgen, en dat mondt uit in een oordeel, maar vooral ook in handelingen: laat je het er bij zitten, kom je in actie, wat ga je doen? De energie die deze betekenisgeving geeft, heeft belangrijke opbrengsten. Cartwright en Holmes (2006) rapporteren dat een ‘hoge’ workmeaning kan leiden tot een verbetering van de prestaties van een organisatie, het behouden van medewerkers, effectief management van veranderingen, een groter commitment van de organisatie en betrokkenheid van medewerkers. En ‘lage’ workmeaning kan navenant leiden tot lossere banden met de organisatie, cynisme en vertrek.

          Uit studies blijkt het dominante sociale karakter van dit proces; work meaning kan dan ook worden opgevat als een interpersoonlijke vorm van sensemaking. Zo toetsen medewerkers persoonlijke ‘waarderingen’ van hun werk in mindere of meerdere mate aan anderen; de conversaties over deze ‘evaluaties’ nemen een belangrijke plaats in (Hackman & Oldham, 1980). Er is sprake van een actief proces, en niet alleen indien de eerste cue een bevestigende, positieve lading heeft. Integendeel, zodra de signalen een negatieve lading hebben is de drang collega’s te benutten groter (Dutton, 2003). Medewerkers romen de markt af voor kansen om te informeren, consulteren en samenwerken: ‘Our perspective also assumes that employees seek out social situations in which their view of the meaning of their job, role, and selves is reinforced by the cues they are likely to receive in those settings or interactions’ (Wrzesniewski, 2003). Work meaning blijkt dus naast een actieve aangelegenheid in hoge mate een sociale constructie. Terzijde kan worden opgemerkt dat dit ook logisch is, gezien het feit dat de meeste ervaring met werk ook op het werk wordt gemaakt. Het gaat daarbij echter niet louter om de uitwisseling van informatie maar om conversatie: het contact met anderen stuwt de ervaring, waarneming of oordeel in een vorm, een vertelling. Zoals bij een onderzoek naar werkbeleving onder chirurgen bleek: ‘Until recently, I wasn’t sure how meaningful my work was. I had doubts. A surgeon does a really beautiful job. That’s meaningful to him immediately. But it’s not the kind of sustaining thing that makes a job meaningful. It must concern the relationship that you have with the people you work with’ (Terkel, 1972). Deze conversaties kunnen bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie, doordat de verhalen niet alleen informatie en conversatie in zich dragen over wat iemand (be)denkt, maar ook interpretaties en evaluaties over wat iemand doet (Quinn & Dulton, 2005). Verhalen maken concrete voorstellingen van zaken die een communicatieve waarde vertegenwoordigen: ze worden doorverteld en bieden aanknopingspunten voor nieuwe ervaringen, interpretaties en evaluaties (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Ook Czarniawska onderstreept in haar studie van verhalen in organisaties (1997) het interactieve karakter: ‘we are never the sole authors of our own narratives; in every conversation a positioning takes place (…) which is accepted, rejected or improved upon by partners in the conversation’. De kracht van die verhalen schuilt in het begrijpen van verstoringen, ‘its openness for negotiating meaning’, en de betekenis hiervan neemt dus toe naarmate meer sprake is van verstoringen in de context van het werk.

          Fairhurst en Sarr (1996) stelden hierbij vast dat het gebruik van metaforen, jargon, contrast en een spin (voordelen benadrukken) als hulpmiddelen fungeren. Complexe informatie kan aldus worden voorzien van een ‘frame’ en in een concrete voorstelling om worden gezet. Voorop in dit lijstje staat de metafoor, die vooral blijkt te helpen als je bestaande gegevens in een nieuw licht wilt (helpen) plaatsen. Gabriel (2000) onderzocht vele organisatieverhalen en stelde vast dat in alle vertellingen dominante stijlmiddelen naar voren kwamen: 1) verantwoordelijkheid, 2) motief, 3) emotie, 4) eenheid/uitsluiting, 5) agency/agendasetting en 6) causale relatie. Gesprekspartners verwerven met één of meer van deze middelen aandacht, interesse en contact. Framing kan helpen om in complexe situaties zaken naar voren te halen of juist ‘backstage’ te positioneren: ‘From this perspective, framing refers to using a particular ‘repertoire’ of categories and labels to bracket and interpret ongoing expereience and inform action. In other words, it refers to the communicative processs through witch people forground or background certain aspects of experience and apply a set of categories and labels to develop ‘coherent stories of what is going on’ and make decisions about ‘what should be done given [those] unfolding stor[ies]’ (Weick, 1999).

          Ook structuur helpt een boodschap te laten landen, waarbij meerdere invalshoeken effectief blijken. Boodschappen komen over als ze de ‘So what-proof’ (Rijnja & De Witte, 2007) doorstaan: wie vraagt me wat? > waarom moet ik dit weten? > kan ik het volgen? > wat moet ik ermee? > wat gaan we doen? Op corporate niveau geldt dat mission statements en corporate stories meer effect sorteren als ze de trits bevatten: waar komen we vandaan? > waar gaan we naar toe? > en waar staan we nu? (Van der Jagt, 2004). Klassieke heldenverhalen kennen een basisstructuur die ook teruggevonden kan worden in moppen en small talk: kwestie > held > weerstand > overwinning > perspectief (Rijnja, 2004). Greimas (1988) filterde uit organisatieverhalen vier ‘narratieve fasen’, er is altijd sprake van: een inbraak die aandacht vraagt (‘manipulation’), een competitie waarin voorstellen en argumenten worden uitgewisseld (‘competence’), een concluderende verbinding (‘performance’) en een afsluitende moraal (‘sanction’). ’Narratieven’ is het verzamelbegrip voor ‘verhalen’ waarvan steeds duidelijker wordt hoe ze mensen helpen ervaringen, oordelen en evaluaties te delen met anderen. Quinn en Dalton (2005) stelden na een gespreksanalyse vast dat in groepen het effect van deze opbouw toeneemt naar mate sprekers erin slagen om anderen bij een conversatie te betrekken: ‘Thus, both the narrative ’s goal and the perspective from which the narrative is ‘told’ affect the energy people feel and the degree to which people create collective subjects that generate high-energy interactions’. In verhalen vinden betekenissen dus vaak een vorm, en dat is in hoge mate een interpersoonlijke aangelegenheid. Complexiteit van de context waarin die betekenis wordt verleend, is een relevante en stimulerende factor. Door de vertellingen (narratieven) zijn mensen beter in staat om in een organisatie een verstoring of verandering aan te pakken en te hanteren. De context van het werk, voorop de werkplaats en de collega’s doen er daarbij in hoge mate toe, vooral omdat ze er zijn en dus mee kunnen interpreteren en evalueren. Als een pendant van de perceived external prestige ontpopt zich dus ook een belang voor een perceived internal prestige. En vice versa, want we hebben te maken met een toenemende openheid: het onderscheid tussen binnen- en buitenwereld vervaagt. Czarniawska (1997): ‘What traditional politicians may have difficulty in grasping, but what the officials understand well, is that in postmodern times the notion of ‘backstage’ vanishes’. Voorgrond en achtergrond, werkelijkheid en spel vermengen en leiden in tal van vakgebieden tot wonderlijke vermengingen van professionals en amateurs, hoofd- en bijrolspelers.

Tussenbalans: sensemaking

Binnen de ‘losse koppeling’ die werk heet zijn mensen dus op zoek naar betekenissen. Zodra persoonlijke factoren als eigenschappen, vaardigheden en ook drijfveren worden aangesproken kan worden gesproken van leerprocessen. Daarbij zijn als het om werk gaat meerdere lagen te ontdekken, omdat medewerkers de taak, hun rol en de betekenis van interacties met anderen – bewust en onbewust – mee laten wegen. Naast de waargenomen oordelen van de buitenwereld spelen de waarnemingen van collegiale oordelen ook een rol: het perceived internal prestige. Werkgevers kunnen deze processen onderkennen en er dan actief ruimte voor bieden. Persoonlijke herkenning van dergelijke processen is hoe dan ook wezenlijk voor het begrip van de context waarin je als werknemer beslissingen neemt. Verstoringen helpen daarbij om bewust te zijn van de keuzes waarvoor je in je werk gesteld kan worden. Organisaties kunnen ervoor kiezen om de verhalen van die verstoringen te beschrijven en als expressies van de organisatie-identiteit levend te houden.

3.5. Weerstand, een kwestie van perspectief

          De ambtelijke omgang met negatieve publieke houdingen worden hier gekoppeld aan het begrip ‘weerstand’. Wat is weerstand, hoe doet weerstand zich voor in werksituaties en hoe herkennen en hanteren werknemers die situaties?           Weerstand is een verzamelbegrip, met alle risico’s van onnauwkeurigheid van dien. In de organisatiekunde bestaat hiervoor veel aandacht. Een vroege vindplaats is Lewin (1948): ‘een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan’. Maure (1996) spreekt van ‘een kracht die beweging vertraagt of stopt’. Het ontmoeten van weerstand in het werk is op zichzelf een normaal sociaal gegeven en dat geldt ook voor daarbij optredend ongemak. Weerstand is ook niet bepaald eigen aan het verrichten van werk, ons hele doen en laten is ervan doorspekt. Ongemak hoort er dan ook bij, maar kan ons ondertussen danig uit balans brengen. In de literatuur is de nodige aandacht te vinden voor het streven om die onbalans uit de weg te gaan en eigen overtuigingen en acties zoveel mogelijk met elkaar in verband te willen brengen (Festinger, 1957). Mensen en organisaties kunnen kleine schommelingen absorberen, maar grote schommelingen leiden, als ze niet kunnen worden genegeerd, naar verzet (Lewin, 1948).

          Van conflicten is bekend dat zij niet statisch zijn, maar zich dynamisch ontwikkelen in een sociale context. Dat kan zichtbaar zijn, maar ook sluimeren. Noelle-Neuman (1980) maakte uit onderzoek ook op hoe bij weerstand tegen verandering individuen onbewust of deels bewust ‘ondergronds’ gaan als hun stem niet wordt gehoord, en ze onvoldoende macht ervaren om gehoord te worden of een gewenst doel te bereiken. Escalatie is in dit verband een relevant fenomeen. Kim (2004) stelde vast dat bij een toename van harde strategieën, het uitgroeien van kleine kwesties en toename van kwesties of betrokkenen een ‘conflictspiraal’ in werking kan treden. Glasl (1990) typeert de gefaseerde doorontwikkeling als een doorgroei van win-win (met pogingen tot samenwerking, toenemende polarisatie en uiteindelijk een appèl op het geven van hom of kuit; ‘geen woorden maar daden’) via win-verlies (waarin zich competitie voordoet, coalitievorming plaatsvindt en men uiteindelijk ijvert voor het voorkomen van gezichtsverlies) naar verlies-verlies (waarin het ‘sanctiepotentieel’ van de ander wordt vernietigd of verkleind, getracht wordt de tegenpartij te versplinteren en uiteindelijk uitmondt in (zelf)vernietiging). Eeuwema en Wild (2006) signaleren daarbij dominante oriëntaties van mensen, waarbij het toegekende belang richting geeft. Competitieve mensen houden van conflict en zien eerder strijd, willen winnen, terwijl mensen met een coöperatieve instelling eerder tegenstelling aanvoelen en dan harmonie nastreven en een oplossing zoeken.

          Voor het ontstaan van weerstand wijzen Eidelson en Eidelson (2003) op de essentiële betekenis van een persoonlijke ervaring, waarbij vijf ‘aanjagers’ zijn te onderscheiden: superioriteit, onrechtvaardigheid, wantrouwen, kwetsbaarheid of hulpeloosheid. Giebels en Eeuwema (2006) wijzen op de werking van een ‘wig’ tussen rolopvattingen en rolverwachtingen. Uit onderzoek maken ze op dat rolonduidelijkheid, roloverlading en rolconflicten de meest voorkomende oorzaken zijn bij conflicten in de context van organisaties. Bij weerstand van derden is sprake van afhankelijkheid, (psychologische) ervaring, spanning; een raakvlak tussen een interpersoonlijke en een intrapersoonlijke beleving, een serie opeenvolgende gebeurtenissen (Giebels & Eeuwema, 2006 met verwijzing naar Van der Vliert, 1997). De auteurs merken op dat sprake kan zijn van een eenzijdige houding en relativeert het ‘persoonlijke’ karakter: er kan ook sprake zijn van terugvallen op opinies van anderen. In zijn studie van emoties (1993) heeft Frijda de ontwikkeling van emotionele reacties beschreven. Iemand voelt (a) een plotselinge verandering in gedrag, (b) een fysiologische reactie en (c) een persoonlijke evaluatieve beleving (Frijda, 1993). Deze meer affectieve (gevoel) dan cognitieve (denken) reactie (Ajzen, 2002) heeft een relevante functie, namelijk om de eigen zogeheten ‘bronbelangen’ te beschermen, bewaken en bevredigen – en het eigen handelen weer op het spoor te zetten. Hij noemt zes typen ‘bronbelangen’. Zodra die geraakt worden kan een emotionele reactie veroorzaken: nieuwsgierigheid, spanning zoeken, nabijheid en samenhang, vertrouwdheid en oriëntatie, beheersbaarheid en waarden. Van der Pligt en Damen (1998) wijzen erop dat de inschatting van consequenties voor de eigen centrale waarden een belangrijk criterium is voor een weloverwogen beslissing (positief óf negatief); zij verbinden hieraan de stelling dat publieksreacties niet louter als emoties of angstgedreven reacties kunnen worden weggezet. Dekker (2005) registreerde in metingen naar publiek vertrouwen ook een toename van aandacht voor rationele, inhoudelijke keuzes van kabinetten bij het publiek. Simon acht het blijkens zijn studie over besluitvorming in organisaties onmogelijk om rationeel te kiezen (1966): ‘Rationaliteit vereist volledige kennis en anticipatie van de consequenties die volgen op iedere keuze. In feite is echter kennis van consequenties altijd fragmentarisch. Omdat deze consequenties in de toekomst liggen, moet de verbeelding het gemis aan ervaring in het waarderen daarvan aanvullen. Men kan zeer onvolledig op waarden anticiperen. Rationaliteit vereist een keuze uit alle gedragsalternatieven die mogelijk zijn. Bij feitelijk gedrag komen slechts enkele van deze mogelijke alternatieven in gedachten’.           Metselaar en Couzijnsen (1997) hekelen de overwegend negatieve uitleg van het begrip. In hun studie wordt weerstand uiteengetrokken als een botsing met normen en waarden van een groep (sociaal perspectief), een verstoorde balans tussen stabiliteit en verandering (psychologisch perspectief) en een conflict tussen partijen (politiek perspectief). Volgens Merron (1993) is het beter om te spreken van ‘veranderingsbereidheid’, teneinde niet tegenkrachten centraal te stellen, maar datgene waar iemand naar zoekt. Cuppen heeft naar aanleiding van onderzoeken naar weerstand bij CO2 opslag (2009, 2011) vastgesteld dat meer dan van tegenkrachten sprake is van perspectieven van mensen: ‘Sommige mensen voelden zich een proefkonijn, terwijl anderen vreesden voor de waarde van hun woning (…) maar alle tegenstanders werden op één hoop geveegd’. Merron (1993) spreekt in het kader van organisatieverandering over weerstand als ‘een verzameling uiteenlopende ideeën over hoe de organisatie eruit moet gaan zien’. Hoe nemen mensen een nieuwe ontwikkeling waar, hoe percipieert men de verandering die voorligt, daar draait het om. Daarbij kan sprake zijn van niet durven (angst, schroom en schaamte), niet willen (twijfel, verzet, boosheid) en niet kunnen (onvermogen, verlamming) met allerhande tinten op een denkbeeldig spectrum daartussen (zoals woede, cynisme, afkeer en afhaken) (Metselaar 2002). Het onderscheid naar willen, kunnen en durven komt voor in de basistheorieën van Ajzen (2002) en Fishbein (1967) naar veranderbereidheid en hun gezamenlijke theorie van beredeneerd gedrag (1975). Keuzegedrag wordt gestuurd door eigen waarden en normen (‘wil ik dit wel’), de omgevingsinvloed (‘durf of mag ik dit wel’) en de eigen effectiviteit (‘kan ik dit wel’). Diverse auteurs wijzen op het bewuste en beredeneerde karakter van gedrag in relatie tot weerstand (o.a. Gramsbergen, 2005, Dijksterhuis 2007, Pol e.a. 2007); Moeskops (2006) wijst op zogeheten ‘projectieve processen’: de onbewuste overdracht van emoties op een ander, die zich in iedere relatie voordoen. Ze kunnen zich ook voordoen als afweer van onaangename of beangstigende gevoelens, en in hevige vorm tot identificaties leiden. Het gaat dan om wel ervaren maar niet nader geduid ongemak. Als dat bestendigt (‘doorzeurt’) kan ‘collusie’ ontstaan: een dergelijke onbewuste spanning leidt dan tot afstand, die niet eerder wijkt eer één van de gesprekspartners in staat is de spanning te benoemen. Ook de zogeheten ‘motivationele vertekeningen’ worden onbewust uitgevoerd: behoefte aan zelfbescherming en zelfverheerlijking leidt makkelijk tot vertekening. Eigen succes schrijven we toe aan onszelf, mislukkingen aan anderen (Frank & Gilovich, 1988). Succes van anderen wordt toegeschreven aan externe oorzaken en mislukking aan interne factoren. Hier wordt ook gesproken over ’fundamentele attributiefouten’. Schultz Von Thun (2004) noemt het samenkomen van emotionele en rationele aspecten bij de ontvangst van boodschappen. Iedere boodschap kent een zakelijk aspect (komt de boodschap helder over), een expressief aspect (kloppen getoonde emoties met de inhoud), een relationeel aspect (wat ‘zegt’ de boodschapper over een ander) en een appellerend aspect (welk beroep doet iemand). Als zich ergens weerstandgedrag voordoet is altijd sprake van een samenkomen van rationele factoren (aard en inhoud van een verandering), procesfactoren (inrichting van een aanpak) en persoonlijke, in het individu gelegen factoren. De typen zijn in afnemende mate te identificeren en stuurbaar (Horn, 1998).

          Ford (1999) noemt de betekenis van ervaring van weerstand en karakteriseert dit als een ‘tweede orde werkelijkheid’. Ervaring werkt als een attributie die ontstaat op basis van een andere gebeurtenis, en die daardoor beter hanteerbaar is dan de feitelijke oorzaak of veroorzaker. Weerstand is dus een ervaring van een ervaring, een interpretatie, een vorm van framing van de situatie die zich voordoet. Eysink Smeets (2008) maakte uit onderzoek naar publieke percepties van overlast en veiligheid op dat bij het ontbreken van een eigen ervaring beelden van buiten (waaronder die van de media) de rol van de eigen ervaring kunnen overnemen en voor een forse vertekening kunnen zorgen. Weerstand kan dus ontstaan uit een eigen ervaring en, bij ontbreken daarvan, uit vervangende beelden. Eysink Smeets registreerde bij directe ervaring een milder of positiever oordeel dan bij de indirecte beeldvorming. Ook Zeelenberg en Pieters (2006) wijzen op de betekenis van ‘ervaring’ voor het funderen van een oordeel. Een negatief oordeel over een situatie is het product van een ervaring met het handelen van anderen, die in strijd is met een verwachting over dat handelen: ‘Disappointment is felt in situations where others are responsible for the bad experience’ (Zeelenberg & Pieters, 2006) en ‘disappointment stems from disconfirmed expectancies’, Zeelenberg, 1998).
Dit oordeel kan betrekking hebben op individuele personen en op organisaties. Studies naar de werking van teleurstelling bij aankoop van producten wijzen op een hefboomwerking en dus de mogelijkheid van verscherping van het oordeel. ‘The experience of disappointment involves feeling powerless, feeling a tendency to do nothing and get away from the situation, actually turning away from the event, and wanting do to nothing’ (Zeelenberg, 1998). De Nationale ombudsman concludeerde op basis van eigen onderzoeken dat bij het ontbreken van contact met einddoelgroepen (burgers bijvoorbeeld) een grotere kans ontstaat dat ambtenaren mechanistisch en afstandelijk te werk gaan. Hij hekelde in dat verband het ‘opknippen’ van werkzaamheden (jaarverslag 2007). Eerdere ervaringen vergroten de kans op weerstand dan wel het voorkomen ervan. De ‘beschikbaarheidheuristiek’ doet zich dan voor: de neiging om de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis af te leiden uit hoe je gemakkelijk meer voorbeelden uit het geheugen kunt oproepen. Ook enkele andere klassieke vuistregels in de sociaal-psychologische literatuur wijzen op een correlatie tussen een geschiedenis die mensen hebben met een ander of een organisatie en de kans op weerstand. Relevant is de werking van de ‘confirmatievertekening’: de neiging om informatie te verzamelen, te interpreteren en te scheppen, in overeenstemming met gangbare opvattingen en de hiermee verwante ‘confirmatiezucht’: mensen kennen meer gewicht toe aan informatie die hun overtuigingen bevestigt. Hier ligt een verwantschap met de ook eerder geïdentificeerde betekenis van leren en ontwikkelen. De ‘negativiteitsvertekening’ leert dat indrukken die zijn gevormd op basis van negatieve termen, extremer doorwerken dan indrukken op basis van even positieve termen (onder anderen in verzamelwerken als Gray, 2003); ook de dominantie van het ‘conflictframe’ (Kleijnnijenhuis, 2003) bij de formulering van wat nieuwswaardig is bewijst de aandacht voor het negatieve: weerstand = verzet = slecht… . Negatief herinnert beter en heeft een hogere conversatiewaarde zoals ook geruchten bewijzen: deze negatief getoonzette verhalen hebben als prominent kenmerk dat velen ze snel kennen terwijl ze zelden op papier staan. In de Chinese taal wordt het begrip ‘crisis’ gesymboliseerd door de samentrekking van ‘gevaar’ en ‘kans’. Ook conflictexpert Kenneth Cloke (2006) onderstreept de kwaliteiten van het bieden van weerstand. Boos maken geeft ook energie, met een vijand verschaf je jezelf een identiteit, het schort eigen tekortkomingen op en het bespoedigt resultaten als je een bureaucratische molen tegenkomt: ‘it forces others to heed us, especially faceless bureaucrats, clerks, and ‘service representatives’, who only seem to respond to our requests or do what we want when we yell at them’. In een soms hilarische verhandeling komt hij uit op de conclusie: weerstand bieden is vooral een signaal afgeven.

Tussenbalans: weerstand

Naast een dominante negatieve uitleg is een andere duiding van dit verzamelbegrip mogelijk, waarbij wordt uitgegaan van een ondernemende instelling van een persoon of populatie, waarbij sprake is van bereidheid om een uitweg of doorgang te vinden. De definitie van Merron spreekt aan. Hij positioneert weerstand als meervoudige perspectieven op een situatie. Deze benadering sluit aan bij bevindingen uit onderzoek van Weick (1995). Hij stelde op basis van onderzoek in organisaties vast dat mensen streven naar de meest positieve opbrengst, het belonings- of utiliteitsprincipe (bijvoorbeeld in de vorm van waardering of bewondering vanuit de directe sociale omgeving) en actief aan de slag gaan om de ongestructureerde en soms chaotische werkelijkheid te begrijpen en daaraan betekenis te verlenen. Zodra de nieuwe informatie aansluit bij de mechanismen die binnen die context werkzaam zijn, kan het individu de situatie op voor hem zinvolle wijze duiden en daarmee ook zicht krijgen op hoe men zich moet gedragen. Het gaat er om de betekenis van de situatie voor de burger of groepen burgers te leren begrijpen en waar mogelijk bij te sturen om vervolgens een handelingsperspectief voor alternatief gedrag te bieden (Seydel 2009).

          Een saillante opgave voor de verdere ontwikkeling van weerstand in relatie tot werk is het deels bewuste, deels onbewuste karakter (van reacties op verstoringen). Dat maakt de beschreven aandacht voor het ervaren en het benoemen van weerstand in interacties relevant. Het herkennen van weerstand is aan de ene kant eenvoudig te noemen, als we focussen op symptomen (een standpunt, een demonstratie, een ziekmelding, afhaakgedrag etc.). Wie weerstand wil begrijpen en vervolgens ook wil aangrijpen voor een adequate interventie, zal onder de symptomen moeten zoeken naar determinanten die er toe doen. Daarbij helpen inzichten over de determinanten van gedrag en betekenisverlening. Rijnja, Seydel en Zuure (2009) hebben determinanten voor een contextuele benadering van communicatie beschreven waarop kan worden aangesloten:

a. De verwachtingen of attitudes van individuen. Welke ‘uitkomstverwachtingen’ heeft een individu of groep over wat het uitvoeren van het gedrag in kwestie zal opleveren? (Bandura, 1986). Deze zijn niet alleen gebaseerd op logische redeneringen en verstandelijke overwegingen, maar ook op diepgewortelde gewoontes en ‘irrationele’ overtuigingen.

b. De sociale omgeving. Wie doen er werkelijk voor mensen toe, hoe wordt deze sociale omgeving aangesproken bij voorgenomen handelingen en de evaluatie ervan en welke rollen zijn te onderscheiden bij de verspreiding van boodschappen? Welke beloning doet ertoe en tot welke navolging van gedrag zetten de contacten aan?

c. Zelfeffectiviteit (wilskracht). Hoe schat men de eigen mogelijkheden in om voorgenomen gedrag daadwerkelijk uit te voeren dan wel na te laten? Bij die inschatting spelen vroegere ervaringen vaak een belangrijke rol, omdat mensen op basis van deze ervaringen schatten hoe moeilijk of makkelijk het voor hen is om het bewuste gedrag te wijzigen.

d. Emoties. Pin (2009) laat zien dat betrokkenheid de basis vormt voor acceptatie van nieuwe informatie maar dat emotie uiteindelijk bepalend is voor het effect. Het succes van acceptatie van nieuwe informatie wordt mede bepaald door de mate waarin organisaties erin slagen contact te maken met emotionele onderstromen van het publiek.
e. Vertrouwen. Vertrouwen in de zender vormt een van de belangrijkste factoren voor effectieve communicatie. Voor een betekenisvolle communicatie is het effectiever om gericht na te gaan wie of wat er op een bepaald moment vertrouwd wordt en wat de drijfveren daarachter zijn. Wederkerigheid doet er toe: burgers en consumenten hechten er veel waarde aan om op een reële wijze gehoord te worden. Met waardigheid en respect terugkoppelen kan soms het verschil maken tussen steun en afhaken.

          De resultante van deze determinanten is steeds een persoonlijk perspectief op de ontwikkeling die zich aandient (c.q. een verzameling daarvan). Ten overvloede wellicht teken ik daarbij aan dat er niet sprake kan zijn van een eenvoudige route in het brein van mensen, noch dat gedrag geheel voorspelbaar is op basis van een afgetekende set beginselen. Daarvoor lopen persoonlijke hulpbronnen teveel uiteen, affecties en waarden idem dito, en gooien de hoge mate van onberedeneerdheid van gedrag en de automatismen in het gedrag, roet in het eten. Niet wat mensen zeggen, maar wat mensen doen biedt houvast: action speak louder than words (John Locke).

3.6. Beroepsgebonden weerstand
          ‘Krijgt een trap van een paard tegen zijn hoofd als hij 9 is. Loopt een baan bij de wetgevende macht mis als hij 23 is. Liefje sterft als hij 26 is. Heeft een zenuwzinking als hij 27 is. Keert terug in de politiek en loopt een zetel mis in de Senaat als hij 46 is. Loopt opnieuw een zetel mis als hij 50 is. Wordt tot president van de Verenigde Staten gekozen als hij is 51 is. Ra ra wie is dat?, daagt columniste Februari (2009) de lezer uit. De opmerkelijke weerstandsdrang van Lincoln staat voor de kunst van ‘mislukken, falen, van je paard vallen en weer opstaan (…) niet God willen spelen maar bescheiden beginnen, en bereid zijn faliekant te mislukken. Dat is dan ook uiteindelijk onze opdracht’. Personen kunnen uitgroeien tot helden als ze hebben getoond een tegenslag te overwinnen, weet narratoloog Ramzy (2002), onder verwijzing naar klassieke heldenverhalen en leiderschapsgeschiedenissen. We hadden hier ook een tekst over Roosevelt, Reagan of Clinton kunnen plaatsen: je rijpt door tegenslagen en wint mensen voor je als je aan het pareren van de tegenslag een nieuw perspectief kunt knopen. Biografieën van leiders bevatten steevast verhalen waaruit spreekt dat juist door een crisis of juist door een conflict leiderschap tot ontwikkeling kwam. Een tegenslag hoeft niet per se samen te vallen met (ervaren) weerstand, maar biedt volgens de vertellingen wel aanknopingspunten voor het duiden in termen van meervoudige perspectieven op gebeurtenissen.

          Aan bepaalde beroepen kleeft als het ware weerstand. Ashforth en Kreiner (1999, 2002) onderzochten de wijze waarop werknemers zich gedragen die te maken hebben dirty work: beroepen met een stigma of smet (‘taint’), waaronder mijnwerkers, lijkschouwers, maar ook taxichauffeurs. De theorievorming hierover biedt houvast voor het begrijpen van de weerstand die ambtenaren ontmoeten, waar het de opinie over het werk als domein betreft. Een tweede onderzoeksterrein dat wenkt is dat van necessary evils (‘noodzakelijk kwaad’, dat

we onder meer in de medische sector zien, bij het (communiceren over) het toedienen van injecties en het verrichten van ingrepen). Het is onvermijdelijke arbeid vaak, weten Molinsky en Margolis, die hiernaar onderzoek deden (2005), en daardoor ook een interessante bron voor het verwerven van zicht op het ‘kwaad’ dat overheidsfunctionarissen een samenleving toe kunnen dienen…. ‘Professionals must sometimes do harm in order to do well’. Maar ook beroepssport kent weerstand. Wie niet tegen zijn verlies kan, komt niet ver. Een ‘rondje langs de velden’ helpt de betekenis van deze schaduwkanten mee te wegen bij onze zoektocht naar aanknopingspunten voor de wijze waarop (beleids)ambtenaren betekenis verlenen aan hun werk.

          Dirty work. Dit begrip werd midden vorige eeuw gemunt door Hughes en is vooral bekend geworden door het werk van Ashforth en Kreiner (1999, 2002). Het gaat om werk met een fysiek stigma (lijkschouwers), een sociaal stigma (taxichauffeurs) of een moreel stigma (tweedehandsautoverkopers). De onderzoekers onderstrepen (1999) dat de ‘dirtiness’ steeds een sociale constructie is: het is minder een directe verklaring van het werk dan een associatie van anderen. Met ongemak als resultaat: ’If dirty workers look to others they are likely to be frustrated; yet, if they do not look for affirmation, their sense of a workplace self may remain somewhat tenous (…) An individual’s ability to negotiate a taint is therefore essential to improving important individual and organisational outcomes’ (Ashforth, Kreiner, Clark & Fugate, 2007). De onderzoekers bepleiten een samenhangende benadering van twee aspecten: het zelfbeeld en de sociale validatie van het werk. De sleutelvraag is ‘how are they able to see themselves as good people doing dirty work or better, good people doing good work’ (Ashforth & Kreiner 1999). Dirty workers moeten daartoe een ‘esteem-enhancing social identitity’ creëren met het oog op een heilzame persoonlijke ontwikkeling en de kwaliteit van de sociale cultuur op en om het werk: hoe je anticipeert op eerzin en weerstand en vervolgens deze ook pareert begint in de collegiale context. Een stevig zelfperspectief helpt om in eigen kring en daarbuiten ‘een verhaal’ te hebben.

          Necessary evils. Molinsky en Margolis (2005, 2008) spitsen de blik op ‘vuil werk’ in feite verder toe, door hun onderzoek naar omstreden handelingen, de zogeheten ‘necessary evils’. Dit fenomeen komt vooral voor in de medische sector, waar artsen en verpleegkundigen gevoelige verrichtingen (zoals injecties en operatieve ingrepen) moeten verrichten, maar ook bij politieagenten en in de verslavingszorg. ‘Tasks in which a person must knowingly and intentionally cause emotional or physical harm to another human being in the service of achieving some perceived greater good or purpose. (…) To do them well, performers of necessary evils must be capable of treating victims with interpersonal sensitivity and compassion’ (2008). Beide onderzoekers haalden een set dimensies van het verrichten van ‘noodzakelijk kwaad’ naar voren, die in mindere of meerdere mate aandacht vragen van de professional (2005). In de eerste plaats is sprake van taakgebonden aspecten: is iemand in staat (1) om te gaan met complexiteit en (2) de kans op terugkerende frequentie. Vervolgens telt de persoonlijke rol, waarbij drie dimensies worden belicht: (3) de a priori kritische blik naar de uitvoerder, (4) de intensiteit van iemands betrokkenheid en (5) de mate waarin de legitimiteit van de handeling kan worden aangetoond. Als het gaat om de impact tenslotte gaat het om de mate waarin de ingreep iets concreets oplevert (6) en een ruimere betekenis heeft in de zin van (7) menswording en van (8) fundamentele rechten. Deze auteurs noemen het voortdurend samenhangen van positieve en negatieve beoordelingen ‘onvermijdelijk problematisch’ (2005) en hameren op een goede doordenking (en training) van vier aspecten: hoe ervaren en beoordelen beroepsbeoefenaren (a) verantwoordelijkheid, (b) (gepercipieerde) rechtvaardigheid, ( c) moeilijkheidsgraad van de taak en (d) de daadwerkelijke verrichting. Vooral het vierde element (‘palpability’) blijkt cruciaal voor de kwaliteit van de prestatie en de wijze waarop iemand hierover rapporteert. Vier aspecten – ervaring met de handeling, de ervaren ernst van de ingreep, de zichtbaarheid ervan en de persoonlijke relatie – voeden de mate waarin iemand er een positieve (trots, tevredenheid) of een negatieve (schuld, spijt) beoordeling aan verbindt. In de literatuur over dirty work en necessary evils komen beleidswerk en overheidsinterventies niet expliciet aan de orde.

          Beroepssporters. Wie een wedstrijd speelt kan verliezen. Sportclubs melden de afgelopen jaren vaker de aanstelling van sportpsychologen; onder de kop ‘Voetballer mag moeite hebben met zijn rol’ wijst Ajax’ sportpsycholoog Keizer op de mentale belasting van de profvoetballer: ‘In een seizoen staan rond de vijftig wedstrijden gepland, je moet continu gefocust worden (…) Het is zaak om goed om te gaan met teleurstellingen, bijvoorbeeld als je niet opgesteld bent of geblesseerd raakt, en ook met de kansen die je krijgt’. De aanhoudende media-aandacht voert de druk op. ‘Veel talent hebben en snel succesvol zijn is misschien wel leuk, maar juist door met tegenslag om te leren gaan word je mentaal sterker’ (Vooren, 2009). De zelfmoord van een prominente Duitse keeper voedt najaar 2009 ook weer de aandacht voor de kwetsbare kanten. Sportverslaggever Van Holland (2008) schreef eerder in een opinieartikel zijn verwondering over de eenzijdige focus op winnaars al eens van zich af: ‘Verliezers zijn lastig en verstoren ons comfortabele leven. Met winnaars kun je feestvieren, met verliezers moet je huilen’. Kort na de Olympische Spelen stelde hij vast: ‘Leren kun je van verliezen, misschien wel meer dan van winnen. In boeddhistische termen: een nederlaag is een moment van bezinning’. Knight, MacNeill en Donelly (2005) vergeleken hoe de media waren omgegaan met de verliezen van de teams van Canada en Nieuw Zeeland tijdens en na de Spelen van 2000. Ze analyseerden dat successen een belangrijke bevestigende functie bleken te hebben voor de nationale identiteit, maar dat de duiding van teleurstellingen er steviger inhakte: er was sprake van een dubbele functie: berichten over verliezen leverden een maatschappelijke reflectie op over topsport en een verdieping van de nationale waarden. Ook stelden ze vast dat teams die bij de aanvang van het toernooi verwachtingen temperden en publiekelijk de kans op verlies incalculeerden, op meer begrip konden rekenen dan teams die na hoge verwachtingen ook navenant teleurstelden. Persoonlijke uitingen van teleurstelling en excuses geven geen garanties voor begrip, maar vrij en openlijk tonen van verschillen in opvatting wordt positiever ontvangen dan krampachtig één geluid tonen. Louter ‘Gloria’ voedt argwaan.

          Ambtenaren. De publieke sector kent nauwelijks gerichte aandacht voor het omgaan met weerstand. Een uitzondering kan worden gemaakt voor de zorg om fysiek en verbaal

geweld tegen de uitvoering. De rijksoverheid bekommert zich nadrukkelijk om de bejegening van agenten, loketpersoneel en andere overheidsfunctionarissen met een publieke taak. Er zijn diverse handreikingen (websites, trainingen, protocollen, zie www.minbzk.nl/publieketaak) beschikbaar gesteld. Eind 2011 ging een campagne van de Stichting Ideële Reclame (SIRE) van start. Wat de weerstand betreft die beleidsmakers ontmoeten wordt vooral het perspectief van de burger en de samenleving ruimschoots in beeld gebracht. De samenleving als slachtoffer geniet onverschrokken aandacht. Als over weerstand in relatie tot de overheid wordt geschreven overheerst het verwijt: de overheid roept weerstand over zichzelf af, moet zich bewust zijn van de schade die ze toedient en de risico’s die monopolie op geweld en macht met zich meebrengt. Ik verwijs hier kortheidshalve naar hoofdstuk 2 voor enkele gezaghebbende bronnen uit – vooral bestuurskundige – hoek. In 2008 bood de Vereniging van Bestuurskunde tijdens haar jaarcongres de vloer aan de Amerikaanse politicoloog en antropoloog Scott. Die hekelde eerder in ‘Seeing like a state’ (1998) uitbundig de neiging van overheden om met grootse ordeningsplannen de facto natuurlijke patronen en houdingen in gemeenschappen om zeep te helpen. Scholten (2009) signaleerde een toename in het aantal ‘gedurfde besluiten’ (‘daring decisions’) van de overheid (in onderzoek toegesneden op ruimtelijke projecten). Controverse, innovaties, en grootschalige impact zijn vaak de aanjagers voor – per saldo – risicodragende besluiten.

          De WRR belichtte in 2006 dit thema in een onderzoek over de wijze waarop de overheid omgaat met hardnekkige, ‘ongetemde’ problemen. Onder de titel ‘De lerende overheid’ riep de adviesraad op tot ‘beleidsleren’: lering trekken uit fouten. De raad stelde vast dat de omslag van een verticaal naar een (ook) horizontaal bestuur het ambtelijk apparaat in een complexere context plaatst. Opvattingen en verwachtingen over processturing en politieke gevoeligheid sporen niet altijd in het verkeer tussen bestuurders, ambtenaren en in interbestuurlijke contacten. De professionele ambtenaar zal volgens Mertens (1996) moeten investeren in systematische reflectie. Daaronder valt wat hem betreft het vermogen om, voorbij de eigen voorkeuren, vigerende waarden en wisselende preferenties op te sporen en te doorgronden. Geef je rekenschap van de kans op een wijzigende tijdshorizon, denk aan meer dan één oplossing en durf buiten geïnstitutionaliseerde paden durven treden, voegt hij hier aan toe. Een beleidsmaker zal volgens hem voortdurend moeten helpen ervaringen, oordelen en wensen te articuleren en te verzamelen. Beleidsambtenaren zullen daarom steeds vaker zelf kennis opdoen, zelf slaagkansen moeten onderzoeken, en de confrontatie aangaan, zo lezen we in dit WRR-rapport. ‘Hun werk veronderstelt aan de ene kant puzzling: het zoeken naar passende oplossingen voor problemen, en aan de andere kant gaat het om powering: het sluiten van politieke deals en verwerven van voldoende politieke steun voor oplossingen. De ambtelijke beroepsgroep gonst steeds meer van vragen als (Hemerijck, 2005): werkt het (instrumenteel), past het (institutioneel), mag het (rechtmatigheid) en hoort het (maatschappelijk aanvaardbaar). En bestuurskundige In ’t Veld (1995) somberde: ‘Beleidsconstructie is au fond een tragische activiteit, elk beleid is namelijk ten dode opgeschreven, dankzij het samenspel van de wet van de afnemende beleidseffectiviteit en de wet van de beleidsaccumulatie. Een kritisch publiek is door de omstreden aard van overheid een gegeven. Publieksgroepen reageren steeds sneller en slimmer op wat op hen afkomt (de eerste wet) en de beleidsmakers passen, geconfronteerd met de publieksreacties hun beleid weer aan, waarna de eerste wet weer in werking treedt’. Ringeling, (2004) nam in een studie naar het imago van de overheid een verwant standpunt in: ambtenaren moeten leren uitgaan van het a priori omstreden karakter van overheid en dus investeren in procesgerichte waarden zoals zorgvuldigheid, betrouwbaarheid en rechtmatigheid. Wat de overheid idealiter biedt is probleemoplossend vermogen, ze is dus altijd deel van een proces, een netwerk of een keten (Coops & Rijnja, 2001). De afgelopen jaren neemt de aandacht voor het thema van de ambtelijke bejegening toe, waarbij de vorige vicepresident van de Raad van State en de Nationale Ombudsman als uitgesproken aanjagers fungeren. Zij wezen aanhoudend op het belang van zorgvuldig en fatsoenlijk contact vanuit de overheid en tonen ook oog voor ondersteuning van en ruimte voor professionals (Jaarverslag NOM, Raad van State 2009, 2010). Het CAOP greep de kritiek op de overheid en op ambtenaren aan voor een verkenning van ‘het eigene van de overheid’ en stelde in een slotdocument vast dat de druk op de professional naar verhouding te weinig aandacht geniet, om te beginnen bij politieke bestuurders, die weinig zorg voor de vaardigheid van hun medewerkers en hun vaardigheid om het eigene en kritieke karakter van de overheid te hanteren, ten toon spreiden (CAOP, 2011).

3.7. Tot slot: weerstand is zo gek nog niet

Uit de literatuur kan een waaier aan opvattingen worden opgemaakt voor het (h)erkennen van de perspectieven die mensen kunnen hebben op een verstoring of andere barrière op hun weg. Daarbij is kennis van verwachtingen, emoties, sociale omgevingsinvloed, wederkerigheid en eigen effectiviteit (wilskracht) basiskapitaal. Inzichten over beroepsgebonden weerstand maken duidelijk dat in bepaalde werksoorten de kans op het ‘lezen’ van die perspectieven stevig in opleiding of reguliere taakuitoefening is vervlochten, maar dat het ook voorkomt dat er minder systematisch aandacht aan wordt gegeven. Die aandacht kan verschil maken tussen de idee dat je werk ‘goed’ is en jij een ‘goed mens’(Ashforth & Kreiner, 1999) of niet. Van Vuuren en Dorenbosch (2011) wijzen op het belang van die (zelf)evaluaties voor de professionele identiteit. ‘Weerstand’ opvatten als louter een lastige, negatieve publieke reactie is dan ook te makkelijk: het kan zowel een teken van afkeer zijn als van energie en bereidheid om iets te onderzoeken. Ook de pionier van een waarderende manier van onderzoeken (appreciative inquiry), Cooperrider, propageert een positieve benadering van onderwerpen die zich als ‘probleem’ aandienen (Masselink e.a., 2008). Voor een werkdefinitie van weerstand biedt de uitleg van Merron (1993) houvast. In de context van organisatieverandering definieerde hij weerstand als ‘een verzameling uiteenlopende ideeën over hoe de organisatie eruit moet gaan zien’. Vertaald naar de overheidscontext hebben we dan te maken met: ‘een verzameling uiteenlopende perspectieven op een overheidsopgave’.