7. De ambtelijke taxatie

     De vindingrijkheid van meebewegers

7.1. Inleiding

          Bezuinigingen, omstreden opvangvoorzieningen, ingrepen in wijken: bij het bezorgen van lastige boodschappen kunnen beleidsmakers wegbewegen (vluchten, ontwijken), tegenbewegen (vechten, forceren) en meebewegen (weerstand opzoeken). Die laatste ‘copingstrategie’ heeft vele voordelen, zo maakten we op uit literatuur en onderzoek, doordat in de interactie nieuwe perspectieven besloten kunnen liggen of kunnen ontstaan. Zes factoren zijn als bepalend geïdentificeerd voor de taxatie van de geschetste gedragopties, ze fungeren als ‘hefbomen’ voor de gepresenteerde voorkeur. Deze uitkomsten van onze verkenningen en onderzoeken vragen om spiegeling aan praktijkervaringen. Dit gebeurt in de vorm van drie casestudies naar de werking van de copingstrategie ‘meebewegen’. We volgen drie professionals bij de taxatie van een specifieke opgave. In het bijzonder onderzoeken we de manifestatie van het ‘meebewegen’ en de werking van de zes invloedsfactoren. De cases zijn reconstructies: we ploegen met de betrokken ambtenaren terug hoe hun keuzes tot stand zijn gekomen en welke actoren, perspectieven en interventies daarbij van betekenis zijn geweest. Na een introductie van de onderzoeksopzet en de onderzoeksvragen volgen de afzonderlijke casebeschrijvingen en conclusies: welke lessen kunnen worden ontleend aan de drie praktijkvoorbeelden van ambtelijke omgang met lastige opgaven.

7.2. Onderzoeksvragen

           De centrale vraag in dit deelonderzoek luidt: hoe komen beleidsambtenaren succesvol tot de copingstrategie ‘meebewegen’ indien er sprake is van vermeende weerstand. Deze vraag wordt aan de hand van twee specifieke onderzoeksvragen onderzocht: 1) Hoe manifesteert de copingstrategie ‘meebewegen’ zich ten opzichte van de optie om weg- en tegen te bewegen?

2) Hoe oefenen de (zes) factoren invloed uit op de ambtelijke taxatie bij (vermeende) weerstand – ieder voor zich en in samenhang?

          In het conceptueel model dat in paragraaf 6.7. (figuur 6.4.) werd gepresenteerd (figuur 7.1.) komen de copingstrategien en factoren samen:



Figuur 7.1. Conceptueel model


          Toelichting: geconfronteerd met een opgave met (mogelijke) weerstand (A) maakt de beleidsambtenaar een taxatie (B). Drie copingstrategieën liggen dan voor. Hij of zij kan wegbewegen (vluchten, II) van de uitvoering van de taak (C), tegen bewegen (III, vechten) en meebewegen (I), waarbij contact wordt aangegaan en sprake kan zijn van een communicatieve confrontatie (‘comfrontatie’). NB. De functie van het conceptueel model is ordening; Wester (1991) wijst op de betekenis van een conceptueel model om onderzoekseenheden duidelijk maken, zowel afzonderlijk als in hun onderlinge relaties.

          Per typen copingstrategie zien we enkele dominante stijlen; een toelichting is te vinden in de paragrafen 6.4. (‘Copingspectrum’) en 6.5 (‘Meebewegen: zoek de weerstand op’). Tabel 7.2. vat per copingstrategie de geïdentificeerde stijlen en toepassingen (gedragsvoorbeelden) samen. In het onderzoek willen we de werking van deze stijlen en gedragingen expliciteren, in het bijzonder de stijlen en gedragsvoorbeelden die in de als middelste (gearceerd) weergegeven categorie naar voren komen. We onderzoeken hoe de beleidsmaker tot de taxatie komt om van deze strategie gebruik te maken. De copingstrategie ‘meebewegen’ is uitgewerkt naar een aantal gedragsvoorbeelden, die we – evenals de andere twee onderscheiden stijlen – doorvertalen in specifiekere toepassingen (gedragsvoorbeelden).



          Drie primaire factoren oefenen invloed uit op de taxatie van de klus die voorligt: persoonlijke hulpbronnen, professionele drijfveren en ambtelijk besef. Het conceptueel model veronderstelt dat naast deze drie primaire factoren drie invloedsfactoren een secundaire en ondersteunende rol kunnen spelen: de beschikbaarheid van sociale steun, de mate waarin men zicht heeft op resultaat (impact) van beslissingen en de ruimte in de organisatie voor reflectie en leren. Aan de voorgaande verkenningen en onderzoeken ontlenen we per factor enkele specifieke indicatoren, die in paragraaf 6.6. (‘Invloedsfactoren: zes hefbomen’) zijn toegelicht; bij wijze van leeswijzer vatten we deze (zes) factoren en de onderscheidende indicatoren samen in tabel 7.3. Bij de factoren zijn de indicatoren op basis van paragraaf 6.6. van een toelichting voorzien.




7.3. Onderzoeksopzet

    In deze paragraaf worden de onderzoeksmethoden toegelicht.

    Casestudies

          De casestudy is: ‘an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context; when the boundaries between phenomenon and context are clearly evident; and in which multiple sources of evidence are used’ (Yin, 1984). Volgens Huttner, Renckstorf en Wester (1995) biedt een casestudy bij uitstek de mogelijkheid om op één eenheid een groot aantal aspecten of kenmerken in relatie tot elkaar te onderzoeken. De terminologie van Czarniawska spreekt daarbij aan, die van ‘window studies’ rept: ‘a researcher opens an arbitrary window and describes all that can be seen through it’ (1989). De onderzoeker bestudeert verschijnselen in een natuurlijke situatie met inbegrip van hun brede context en gebruikt daarbij meerdere gegevensbronnen naast elkaar. Bovendien kunnen waarden en betekenissen, die weliswaar in een specifieke context tot stand zijn gekomen, getransformeerd worden naar een breder begrijpen van de sociale wereld om ons heen (Tsoukas & Knudsen, 2003). We hebben in onze aanpak daarom meerdere bronnen naast elkaar benut en in verband gebracht met elkaar (‘triangulatie’, Yin, 1994). We volgend daarbij de uitwerking van Miles en Huberman (1994) die vier typen methoden onderscheiden: (a) interviews, (b) documentanalyse, (c) observaties en als variant op het laatste (d) gecreëerde waarnemingssituaties.

          De casestudy kan daarbij gebruikt worden voor het gedetailleerd beschrijven van een ‘critical case’ (Flyvbjerg, 2006) teneinde vast te stellen of een theorie opgaat, Zijns inziens geldt dit vooral als verhalen een substantieel element zijn. Hij onderstreept de betekenis van de ‘intuïtie’ van de onderzoeker en opent hartstochtelijk de weg naar ‘participerende observatie’ als onderzoeksvorm voor de casestudy. In de inleiding hebben we de betekenis onderstreept van het onderzoeken vanuit het netwerk van de onderzoeker: hierdoor is sprake van een laagdrempelige toegang van de onderzoeker tot de respondenten en de context waarin zij hun werk doen. Eisenhardt (1989) merkt overigens op dat de invloed van subjectiviteit bij deze onderzoeksvorm te veel gewicht wordt toegekend en Flyvbjerg voert aan dat subjectiviteit een gegeven is voor alle studies. Hij meent dat het juist de betrokkenheid van de onderzoeker bij het onderzoeksobject is, die het mogelijk maakt tot echte waarnemingen te komen: ‘If one assumes that reserarch, like other learning processses, can be described by the phenomenology for human learning, it then becomes clear that the most advanced form of understanding is achieved when researchers place themselves within the context being studied. Only in this way can researchers understand the viewpoints and the behaviour, which characterizes social actors’. Dit is in het bijzonder aan de orde bij het voeren van vraaggesprekken. Het betekent de facto dat niet alleen het perspectief van de onderzoeker ruimte krijgt maar er ook ruimte is ‘om aan te sluiten bij de behoefte van de participant om bij sommige zaken iets langer stil te staan, door met interesse te luisteren en door hem zijn verhaal te laten afmaken’. Boeije (2005), die hierop wijst, maakt ook attent op de betekenis van één groot interview ten opzichte van langdurige aanwezigheid in een casus-omgeving. In het laatste geval kan gewenning en aanpassing ontstaan bij zowel onderzoeker als onderzochte (‘reactiviteit’). Omwille van de betrouwbaarheid, validiteit en overdraagbaarheid (in paragraaf 1.5.is uiteengezet waarom aan dit begrip voorkeur is gegeven boven het begrip generaliseerbaarheid) is naast het ontwerp van het interviewprotocol de keuze voor de Q-sort methode en de terugkoppeling van onderzoeksgegevens van belang.

           Critical incident methode

           We vlechten in deze aanpak de critical incident methode, vanwege de krachtige betekenis van ‘sleutelmomenten’ bij de ervaring en bewustwording van de impact van persoonlijk professioneel handelen. De methode is als eerste uitgebreid beschreven door Flanagan in 1954 (Zwijze-Koning & De Jong, 2005) en werd in eerste instantie gebruikt om taakomschrijvingen te maken, die gebaseerd waren op daadwerkelijke observaties uit het werkveld. In het onderzoek bepaalt de respondent wat een gebeurtenis ‘kritiek’ maakt. Het is immers zijn of haar houding en interpretatie die onderzocht wordt. Zwijze-Koning en De Jong hebben de betekenis van de methode voor de communicatie van organisaties onderzocht. De waarde schuilt om te beginnen in het doordringen binnen een specifieke beroepsgroep. De methode blijkt van alle beschikbare methoden bij uitstek houvast te bieden bij het helpen zien van wat iemand als wezenlijk ervaart. Concrete alledaagse gebeurtenissen worden door de explicitering van individuele keuzes voorzien van feedback, suggesties, waarde-oordelen en alternatieven. Dat maakt de methode ook als vorm van leren in organisaties interessant. Aan de hand van situaties uit de praktijk kunnen abstracties als bijvoorbeeld ‘bejegening’ of ‘weerstand’ worden geconcretiseerd. Voor het onderzoek betekent dit dat we de geïnterviewden vragen om aan de hand van een ‘sleutelmoment’ hun verhaal te doen.

           Q-sort methode

           Voor het expliciteren van de copingstrategieën hebben we aan het slot van de interviews een controle ingevoegd om de respondent zelf de gehanteerde copingstrategie te laten benoemen. De Q-sort methode bestaat uit het voorleggen van een aantal beweringen. Deze beweringen worden door de respondent in een rangorde geplaatst, aan de hand van een schaal (zeer eens tot zeer oneens). De schaal is gespiegeld, wat betekent dat scores kunnen worden gemaakt op basis van een mate van instemming of juist afwijzing. De Q-sort is in dit onderzoek nadrukkelijk aan het slot van het vraaggesprek toegepast, om geen richting te geven aan de uiting van copingstrategien. Het ordenen van de beweringen biedt de respondent gelegenheid om gedragsvoorkeuren expliciet te maken die in de voorafgaande bespreking naar voren werden gebracht. Volgens Ten Klooster, Visser en De Jong (2008) is een belangrijk voordeel van de methode dat het directe inzichten verschaft in aannames van mensen ten aanzien van vraagstukken. In de onderzoeksopzet is bij de Q-sort iedere respondent ook gelegenheid meegegeven feedback te geven op keuze uit de beweringen. De beweringen zijn geënt op de onderscheiden drie copingstijlen en gedragsvoorbeelden (zie de samenvatting in 7.2.).

Tabel 7.4. Q-sort: beweringen per copingstrategie




           De beweringen zijn ongesorteerd en ongemarkeerd aan het slot van interviews voorgelegd. Na afloop zijn ze van de hierboven aangegeven arcering voorzien. In de weergave van de casestudies zien we de arcering terug. Zie voor de codering bijlage III.

           Aantal cases

           Over het optimale aantal te onderzoeken cases lopen opvattingen uiteen. Casestudypionier Yin (1994) werkt een ‘single cases embedded design’ uit en erkent de beperkingen voor generaliseerbaarheid van uitkomsten. Eisenhardt (1989) wijst op de betekenis van extreme voorbeelden. Zij haalt Pettigrew (1988) aan voor de stelling dat ‘it makes sense to choose cases as extreme situations and polar types in which the proces of interest is ‘transparantly observable’. In feite is dat aan de orde in dit onderzoek, doordat we op zoek zijn gegaan naar situaties waarin achteraf bezien sprake was van één specifieke copingstrategie, namelijk ‘meebewegen. Flyvbjerg (2008) noemt het een misvatting dat op basis van één case geen generaliseerbare conclusies kunnen worden getrokken. Volgens deze auteur zijn er geen theorieën in de sociale wetenschappen die gezaghebbend voorschrijven dat je meer dan één case moet bestuderen. Hij wijst daarbij op een overdrijving van feitenonderzoek ten opzichte van de betekenis van adequate waarnemingen. Ook bij Huttner, Renckstorf én Wester (1995) vinden we een relativering van de vraag of het één of meer casestudies betreft ondergeschikt aan de vraag of de studie houvast biedt om de onderzochte aspecten of

           eenheden te bestuderen. Opgemerkt wordt ook dat een casestudy is op te vatten als meerdere onderzoeken ineen: ‘Het is geen techniek, maar een type onderzoek’. Tegelijk is het evident dat bij het doormeten van individuele prestaties en meerdere factoren – zoals in het voorliggende onderzoek – het voor de hand ligt meerdere vergelijkende studies een rijker beeld verschaffen. Tsoukas (2009) heeft in het bijzonder onderzoeken met een gering aantal casestudies onderzocht (‘small-N-studies’) en weerspreekt de kritiek dat hierbij sprake is van een beperkte waarde uit oogpunt van generaliseerbaarheid. Sterker nog, de klassieke hang naar generalisatie doet de werkelijkheid geweld aan, meent hij: ‘It is not so much analytical generalization that small-N studies aid, as analytical refinement (of heuristic generalization). By doing so the craving for generality is not the craving for subsuming particular instances under general laws or mechanisms, but the craving for a clearer view – higher elucidation’. Hij haakt bij Flyvbjerg aan; casestudies met een beperkt aantal cases onderzoekers bieden ‘a better chance to be creative since proximity to reality and feedback from the object of study forcxe researchers to test analogically derived conceptions of what is going on’. In de goede traditie van kwalitatief onderzoek bieden de casestudies meer houvast voor het observeren van de betekenis van de context waarbinnen mensen waarnemen, overwegen, handelen – en daarop te reflecteren. Casestudies leveren volgens Tsoukas bij uitstek een bijdrage aan gesprekken in organisaties, hetgeen aansluit op onze onderzoeken naar ambtelijke gedragingen. ‘Small N-studies do not present a map but a portrait of the world that acts as an aid to perception’.

           Caseselectie

           We hebben in drie casestudies individuele beleidsambtenaren bevraagd over hun taxatie van een lastige beleidsopgave. Dit aantal biedt op voorhand voldoende gelegenheid voor vergelijking van gegevens. De cases zijn geselecteerd aan de hand van zes criteria: (a) complexiteit (aard en omvang van het krachtenveld); (b) controversialiteit (intensiteit van tegenstellingen); (c) motivatie van betrokken beleidsmedewerkers en hun leidinggevenden om mee te werken; (d) focus op de aanvangsfase van een beleidsopgave; (e) respondent heeft een bepalende verantwoordelijkheid voor het dossier en (f) een achteraf als bevredigend gekwalificeerde uitkomst. Dit onderzoek is daarmee nadrukkelijk gericht op best practices, teneinde de werking van de copingstrategie ‘meebewegen’ en de beïnvloedende factoren in beeld te brengen. Dat is ons doel. Dit betekent dat cases zijn geselecteerd op basis van aanwijsbare weerstand en een beschikbare beoordeling dat de betrokken beleidsmakers die weerstand niet uit de weg zijn gegaan, maar hebben opgezocht (in de vorm van mediaberichten of documenten). De cases werden geselecteerd bij één bestuurlijke organisatie om over vergelijkbare onderzoeksgegevens te kunnen beschikken; de focus op Rotterdam hangt samen met de motivatie om lessen te trekken uit dit onderzoek voor de praktijk bij de eigen werkgever. Dit heeft geleid naar drie casestudies, die we hieronder kort introduceren.

     I. Bezuiniging op subsidie diergaarde Blijdorp: ‘Een zachte landing’ Op 7 oktober 2010 presenteert de gemeente Rotterdam de Begroting voor 2011. Bij die gelegenheid wordt een reeks bezuinigingen op gemeentelijke subsidies bekendgemaakt. Daartoe behoort het voorstel aan de gemeenteraad om de jaarlijkse bijdrage aan Diergaarde Blijdorp af te bouwen. De korting behoort tot de zwaarste ingrepen op de gemeentelijke rol. In vijf jaar tijd zal de subsidie worden teruggebracht van € 4,3 miljoen naar € 800.000 per jaar. Teleurstelling volgt bij de leiding en medewerkers van de grootste attractie van Rotterdam en de grootste dierentuin van het land. Kritische geluiden steken de kop op, er volgt een gesprek met de gemeente, een demonstratie en inspraak in de gemeenteraad. Die stemt in met de voorgenomen bezuiniging, op voorwaarde dat sprake zal zijn van ‘een zachte landing’. We volgen de gemeenteambtenaar die leiding geeft aan de voorbereiding van de bezuinigingsvoorstellen en de uitvoering van het raadsbesluit10. Hij is tevens directeur van de dienst Sport en Recreatie.

     II. Opvang voor ex-prostituees: ‘Een omstreden opvang’

In 2002 besluit een nieuw college van B&W in Rotterdam, bestaande uit CDA, VVD en Leefbaar Rotterdam de ‘tippelzone’ aan de Keileweg te sluiten. Voor de opvang van de ex-prostituees worden deelgemeenten benaderd en besluit het college uiteindelijk om in de wijk Katendrecht de opvang te realiseren. Dat besluit wordt na veel verzet teruggedraaid, waarna de deelgemeente Feijenoord opvang in een pand aan de Oranjeboomstraat voorstelt. Op 16 februari belegt de deelgemeente een bewonersavond. De uitnodiging leidt naar een drukbezochte en emotionele uitbarsting: protesten en verwijten domineren in de plaatselijke Persoonshal. De bewonersorganisatie voert het protest aan: waarom zijn ze in het besluit niet eerder betrokken, waarom moeten er zoveel vrouwen worden opvangen en waarom is de voorziening pal naast een kinderdagverblijf gepland? Het deelgemeentebestuur likt zijn wonden en besluit dan tot een andere aanpak. Er komt een gespreksronde langs instellingen en groeperingen die een gemeenschappelijke oriëntatie op het vraagstuk oplevert en uiteindelijk tot de opening van de opvangvoorziening. We volgen de deelraadsvoorzitter, tot kort daarvoor gemeenteambtenaar. Na de bestuursperiode krijgt hij, weer ambtenaar, opnieuw met een complex opvangproject te maken. We betrekken deze overstap bij onze beschrijving, vanwege de doorwerking van inzichten en ervaringen in Feijenoord.

     III. Watercompensatie vanwege bouw parkeergarage:‘Een transparante bedding’ Voorjaar 2009 besluit de gemeente Rotterdam om een parkeergarage te bouwen in Kralingen. Voor de bouw van de garage moet water worden onttrokken aan de grond en volgens de geldende wetgeving dient die onttrekking elders in de directe omgeving gecompenseerd te worden. Een projectleider van het ingenieursbureau van de dienst Gemeentewerken krijgt de opdracht om een inrichtingsplan voor te bereiden. Hij vormt een planteam en start de planontwikkeling voor ‘de Groene Corridor’: een naam die het project dankt aan de functie van de langgerekte ecologische verbindingszone voor flora en fauna, waar de watercompensatie zal worden gerealiseerd. We volgen de projectleider bij de realisatie van zijn opgave.

          De respondenten zijn benaderd met de vraag om mee te werken zonder voorafgaande uiteenzetting van de copingstrategien en de (zes) beïnvloedende factoren. In de uitnodiging is meegedeeld dat het onderzoek betrekking heeft op ‘de omgang met lastige opgaven’ en uitgaat van de veronderstelling dat hen dit in het genoemde dossier is gelukt. In alle gevallen heeft een voorbereidend gesprek plaatsgevonden waarin werkwijze en de verwerving van secundaire bronnen (documenten, mail en mediaberichten) centraal stond11. De interviews vonden plaats in de periode april – juni 2011.

          Analyse en verwerking

          Analyseren is de uiteenrafeling van de gegevens overeen bepaald onderwerp in categorieën, het benoemen van deze categorieën met begrippen, en het aanbrengen en toetsen van relaties tussen de begrippen in het licht van de probleemstelling’ (Boeije, 2005). Alle vraaggesprekken zijn op de band opgenomen en volledig uitgewerkt in transcripties. Ieder interview werd gevoerd aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst. In bijlage III zijn de vragen- en scorelijsten te vinden. Deze zijn gebaseerd op de in paragraaf 7.2. weergegeven kenmerken van copingstijlen (tabel 7.2.) en beïnvloedende factoren (tabel 7.3.). De analyse van de resultaten is gestart met een codering van transcripties en andere brondocumenten (notities, verslagen en knipsels) aan de hand van een voorgestructureerde indeling op basis van de copingstijlen en beïnvloedende factoren. Voor de coping-analyse heeft codering plaatsgevonden aan de hand van kleuren (zie ook tabel 7.4.). Op deze manier heeft er terreinverkenning plaatsgevonden en is het begrippenkader in de tabellen 7.2. en 7.3. verder aangescherpt. Vervolgens zijn de gegevens uitgewerkt, om te beginnen in een chronologisch feitenrelaas en vervolgens in een beschrijving van achtereenvolgens de geïdentificeerde coping en onderliggende gedragsvoorbeelden en de werking van de beïnvloedende factoren en onderliggende indicatoren. Met oog op de betrouwbaarheid zijn strikt de beschreven factoren en onderliggende gedragsvoorbeelden respectievelijk indicatoren aangehouden, in het volle besef overigens dat het hier een kwalitatief onderzoek betreft en dientengevolge minder gestandaardiseerd gewerkt kan worden dan bij kwantitatieve metingen. De aandacht hiervoor maakt het mogelijk dit onderzoek te herhalen c.q. uit te breiden over meerdere cases. ‘Door een juiste verantwoording kan er worden nagegaan of er vertrouwen bestaat in de uitkomsten van het onderzoek’ (Boeije, 2005). Ook de Q-sort bood in ieder vraaggesprek ruimte voor een terugkoppeling en aanvullende reflecties. Deze zijn ook op de band opgenomen en in de casebeschrijvingen verwerkt. Na individuele cases zijn de uitkomsten geaggregeerd. Aan het eind van de gegevensverwerking heeft een terugkoppeling plaatsgevonden van de bevindingen. De conceptteksten van de hierna uitgewerkte casebeschrijvingen evenals de conclusies zijn aan de respondenten voorgelegd. Hierbij is gelegenheid gegeven om uitspraken te nuanceren en toevoegingen te plaatsen.

          Tot slot een opmerking over de validiteit. ‘Validiteit heeft betrekking op de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten. Wanneer de onderzoeker dan ook meet of verklaart wat hij daadwerkelijk wil meten of verklaren, wordt dat opgevat als validiteit’ (Boeije, 2005). Onderdeel van het onderzoek was dat de respondenten niet voorafgaand aan het onderzoek inzage kregen in de copingstrategien en beïnvloedende factoren. Beschrijving van de codering, transcripties van de interviews en de Q-sort evenals de terugkoppeling aan de respondenten dragen bij op dit punt. Het overeenkomen van casebeschrijvingen en Q sort versterkten de validiteit van het onderzoek op basis waarvan de uitspraak kan worden gedaan dat sprake is van representatie van de werkelijkheid.

           In schema ziet de onderzoeksaanpak er als volgt uit:



           Figuur 7.2. Onderzoeksaanpak casestudies

7.4. Casestudy 1 – Een zachte landing

          7.4.1. Kroniek van het proces

          In deze paragraaf zetten we de casussituatie uiteen; tabel 7.6. vat het feitenrelaas samen. Bij het aantreden van een nieuw Rotterdams college van B&W in mei 2010 wordt duidelijk dat de gemeente fors zal gaan bezuinigen. Uit het coalitieakkoord kan worden opgemaakt welke bakens worden verzet. Zo zal op het vlak van sport en recreatie voorrang worden gegeven aan sportstimulering en -participatie. Op 24 juni stuurt de gemeente naar alle gesubsidieerde instellingen een brief. Het college van B&W roept op tot terughoudendheid bij het aangaan van nieuwe verplichtingen en idem bij de vervulling van externe vacatures. De brief bevat ook de uitnodiging ‘alvast concreet na te denken over mogelijke besparingen’. Als later de zomer de directeur van de Diergaarde een kennismakingsgesprek heeft met de nieuwe wethouder volgt een bevestiging van de kritieke financiële situatie, die de in dat gesprek aangekondigde uitbreidingsplannen helpen dempen. Het college besluit bij de bespreking van de begrotingsvoorstellen eind september 2010 tot een presentatie van de directeur Sport & Recreatie over de gevolgen van een korting in de B&W-vergadering. Een overweging hierbij is het beeldbepalende karakter van de stedelijke attractie en de jarenlange relatie tussen gemeentebestuur en diergaarde. De Diergaarde heeft sinds 1948 een subsidierelatie met de gemeente. Sinds 1988 kent de stichting een Raad voor Toezichtmodel, waarbij ze op grotere afstand van de gemeente is komen te staan. In deze raad hebben prominenten uit de samenleving zitting, waaronder een lid van de Koninklijke familie en een vertegenwoordiging van het Rotterdamse bedrijfsleven en de universiteit. De gemeente heeft het recht om één lid van de raad voor te dragen maar maakt hiervan geen gebruik. Het college oordeelt naar aanleiding van de presentatie door de dienst dat de diergaarde zichzelf kan bedruipen en met een aanzienlijk lagere subsidie kan volstaan. Kostenbesparingen zijn mogelijk, evenals tariefsverhoging en er zijn mogelijkheden voor het genereren van meer externe gelden (sponsoring). De focus van de gemeentelijke bijdrage zou kunnen komen te liggen op educatieve activiteiten en behoud van uitstervende diersoorten. Het besluit tot subsidievermindering wordt opgenomen in de begroting.

          Op de ochtend van 7 oktober worden de gemeenteraad, de media en om te beginnen alle betrokken instellingen ingelicht. In een gemeentelijk draaiboek is opgenomen dat op basis van de grootte van de korting de wethouder dan wel de verantwoordelijke dienstdirecteur de tijding zal brengen. Ook zijn gemeenschappelijke kernboodschappen voor de bewijsvoering aangereikt die het financiële knelpunt van de gemeente onderstrepen – ‘het geld is op’ –, de procesgang incluis bezwaarmogelijkheden en een inhoudelijke afweging per beleidsonderdeel toelichten, zoals bij sport en recreatie de focus op sportparticipatie. De verantwoordelijke wethouder belt die ochtend met de directeur van de diergaarde over het collegevoornemen en kondigt de brief aan waarin de korting en de verdere procedure worden toegelicht.

          Het is een bijzondere samenloop van omstandigheden, dat juist die middag de feestelijke opening plaatsvindt van een hernieuwde poort van de diergaarde. Lang voor het bepalen van deze datum is echter de 7e oktober geprikt om de gemeenteraad over het volle pakket bezuinigingen te informeren; de mondelinge mededeling vergt dus geen uitstel. De wethouder en de directeur van de gemeentelijke dienst Sport en Recreatie bezoeken de bijeenkomst. Uit de gesprekken die dag blijkt de teleurstelling – bij allen; de een jaar eerder vertrokken voorganger van de huidige directeur van de diergaarde spreekt tegenover P. van een zwarte dag voor Nederland.

          De brief van 7 oktober refereert aan de ‘winstwaarschuwing’ van 24 juni en bevat een staatje waaruit kan worden opgemaakt hoe de jaarlijkse subsidie zal worden afgebouwd. De diergaarde krijgt de gelegenheid haar zienswijze kenbaar te maken, ook schetst de brief de bestuurlijke stappen: een inspreekmoment op 25 oktober in de raadscommissie en de begrotingsbehandeling op 11 november. De diergaarde gaat in op de uitnodiging voor een ‘Zienswijzegesprek’. Op 13 oktober maakt de directie van de dierentuin duidelijk hoe zwaar de boodschap is gevallen en welke risico’s ze ziet voor de bedrijfsvoering en het voortbestaan. Lopende verplichtingen kunnen mogelijk niet worden afgelost. Ze appelleert aan de betekenis van de diergaarde voor Rotterdam en vraagt vooral aandacht voor de snelheid waarmee bezuinigd zal worden. De diergaarde besluit tot een demonstratieve optocht naar het stadhuis op de dag dat ook de commissievergadering plaatsvindt. Daar houden de directeur van de diergaarde en een vrijwilliger begeesterde betogen. Naast de historische banden tussen stad en diergaarde wijzen ze op het maatschappelijk belang van de topattractie voor het lokale imago, de betekenis voor Rotterdammers en de werkgelegenheidseffecten. Berichten in de media maken duidelijk hoezeer Rotterdammers de diergaarde in hun armen hebben gesloten. Dat blijkt ook als op de 7e november, enkele dagen voor het raadsdebat over de begroting een gratis open dag wordt belegd. Een massale toestroom van 46.500 bezoekers is het gevolg. Er worden 107.000 handtekeningen verzameld, die voorafgaand aan de raadsvergadering aan de burgemeester worden aangeboden.

          Als op 11 november de gemeenteraad over de begroting 2011 spreekt, worden twee moties aangenomen die ‘een zachte landing’ van de bezuiniging vragen: de wethouder krijgt de opdracht om samen met de diergaarde naar mogelijkheden te zoeken om de kortingen op te vangen. Die uitkomst is voor de directeur van de dienst Sport en Recreatie aanleiding voor een initiatief. Op 18 november formuleert hij een lijstje met 11 ‘actiepunten’. Ze betreffen de liquiditeitspositie, de kostenstructuur, de onderhoudsaanpak, de prestatie-indicatoren voor de subsidiebeschikking, duurzaamheid, werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden, fokprogramma’s, verhogen van de inkomsten en de bestemming van een geschenk van de gemeenteraad (een bedrag van € 4,5 miljoen bij het 150 jarig bestaan voor renovatie van de Rivièrahal). Hij nodigt de directeur van Blijdorp uit voor een bespreking. Vanaf 2 december zal aan de hand van de actiepuntenlijst tweewekelijks samen worden vergaderd om de voortgang te bespreken. Er vinden zes gesprekken plaats waarin gaandeweg opgaven van oplossingen worden voorzien. Aan de gesprekken neemt een vaste kern deel; vanuit de dienst zijn dat de directeur, een beleidsadviseur en de controller, vanuit de diergaarde de directeur, diens controller, hoofd communicatie en hoofd personeel en organisatie. De gemeentelijke dienst betrekt diverse specialisten van gemeentelijke diensten bij de expeditie, zoals experts op het gebied van monumenten, personeel en organisatie en financiën. Aldus komen nieuwe perspectieven op tafel. Zoals de aanbesteding van het onderhoud, de overgang van een overheids- naar een CAO die past bij de leisuresector, de berekening van tarieven voor de toegang en de horeca en de gebruikmaking van mantelcontracten van de gemeente. Via de dienst Sport en Recreatie wordt binnen de gemeente beschikbare expertise aangeboord en gedeeld met de diergaarde. Zes gesprekken vinden plaats. Op tafel ligt steeds een voortrollende actielijst waarin per actiepunt de verantwoordelijke ‘actiehouder’, deadline en status. De gemeenschappelijke probleemoplossing resulteert eind april 2011 in een concept-raadsvoorstel, waarin uiteen wordt gezet hoe op alle genoemde punten voorzieningen kunnen worden getroffen en ‘de zachte landing’ naar de mening van diergaarde en gemeente bewaarheid kan worden. De uitkomsten worden betrokken bij de voorjaarsretraite van het college. De gemeenteraad ontvangt op 17 juni een raadsbrief met de verzamelde voorstellen en het verzoek om akkoord te gaan met afdoening van de moties. We beëindigen onze oriëntatie op deze casus op dat moment.

           Tabel 7.6. Feitenrelaas casestudy I



          7.4.2. Coping met korting

           Wat maakt de handelwijze van ambtenaar P. bij de bezorging van de bezuiniging op Blijdorp een illustratie van de copingstrategie ‘meebewegen’? We grijpen hiervoor terug op de beschrijving van de copingstrategie voor het ‘meebewegen’ (samengevat in 7.2.); hierbij onderscheidden we drie dominante stijlen: inleven, overeenkomen en herformuleren. Per stijl zijn gedragsvoorbeelden aangegeven, aan de hand waarvan het handelen geïdentificeerd kan worden. De beschrijving van stijlen is een leidraad bij onze beschrijving van het ambtelijk handelen in de cases.

We zien in deze casus wat ‘inleven’ in de situatie van een getroffen instelling vermag. Dat betreft om te beginnen de dag dat de wethouder de bezuinigingsboodschap bezorgt. Dan blijkt het belang voor erkenning van de belevingswereld van door kortingen getroffen instellingen:
•• De wethouder en ik hadden een taakverdeling gemaakt, dat zij de echt grote bezuinigingen zou bellen, en ik de kleinere. Maar ja, kleine is al betrekkelijk, want als je maar 100.000 Euro subsidie krijgt en je krijgt niets meer, en je bent Rotterdam Topsport en je had 1,5 miljoen subsidie en je krijgt nog maar 1,3. Dat laatste is een wat makkelijker boodschap dan dat je die ene meneer moet bellen die sinds jaar en dag subsidie krijgt van de gemeente en waarbij het niet opkomt dat de subsidie zal eindigen. Het Wijktheater bijvoorbeeld, dat zijn mensen, die met hart en ziel ergens aan werken: ‘Dus ik krijg niets meer?’.

Wrang genoeg staat diezelfde dag de feestelijke opening van de poort staat gepland. De aanpak getuigt van het vermogen om te vertragen, dat wil zeggen: anderen in de gelegenheid te stellen om de boodschap tot zich te nemen:
•• Ik vond dat wij een goed verhaal hadden, en dat vind ik nog steeds. Maar op dat moment is jouw verhaal niet meer zo interessant, dat wordt toch niet gewaardeerd, geloofd of ontvangen. Dus ik heb ervoor gekozen om de mensen gewoon hun verhaal aan mij te laten vertellen, voor zover ze daar behoefte aan hadden.

Soortgelijke uitingen zijn er bij vervolgstappen in het proces. Dit geldt bijvoorbeeld voor het omgaan met politiek-bestuurlijke betekenisverlening (door zichzelf af te vragen wat de gevolgen zijn voor de wethouder), de omgang met ambtelijke voorkeuren elders in de organisatie (bij de collega’s van de Bestuursdienst bijvoorbeeld, waar men primair gericht is op de bestuurlijke besluitvorming en minder op de gevolgen voor de getroffen instellingen). En om te beginnen in de omgang met de getroffen instelling (directeur en medewerkers van de diergaarde). Je moet je plaats weten en helder zijn over je rol:
•• Het aantal fokprogramma’s, daar moet je als gemeente helemaal niets van willen weten. Anders dan dat het waarde heeft.(…) Hij [directeur diergaarde, GR] is ook wel weer ondernemer genoeg om kansen en mogelijkheden te zien.           

Na(ast) het ‘inleven’ komt aan de hand van die hefboom het ‘overeenkomen’ uit de trits stijlen in deze casus herkenbaar in beeld. Een belangrijke functie is hier weggelegd voor het 11-puntenijstje: de set afspraken die voortvloeien uit de raadsmotie dat ‘een zachte landing’ nodig is voor de bezuiniging op de instellingssubsidie. Dit lijstje, het hieraan gekoppelde tweewekelijks overleg over de voortgang en de schriftelijke verslaglegging groeien in deze casus uit tot de gemeenschappelijke agenda, datgene wat gemeente en diergaarde bindt. P. toont daarbij zorg en initieert contact. Hij betrekt ook andere geledingen uit de gemeentelijke organisatie bij het proces: expertise op het vlak van bedrijfsvoering, personeelszaken en inkoop. Het product is gezamenlijke onderneming:
•• Er is gaandeweg veel respect voor elkaars standpunten gegroeid.(…) Consensus hebben we niet over de bezuinigingen, maar je kiest voor een coöperatiemodel, cocreatie, hoe noem je dat, noem het even coöperatie, dus coöperatief met elkaar op weg. En dat coöperatiemodel was niet het enige, maar wel het model dat ik kon bedenken voor dit geval, wat dienend zou zijn voor de motie als wel voor de dierentuin zelf, want dat is ook waar hij voor staat: een gigantische klus als het gaat om modernisering van zijn organisatie.

Het faciliteren van het gesprek verschaft deze beleidsmaker gaandeweg het proces dan ook autoriteit, in de betekenis van een optreden als gezaghebbende zender van informatie, als verbindingsofficier en als organisator van processen. Op basis van de gemeenschappelijk gegenereerde kennis van verwachtingen en belangen is het mogelijk om toekomstbestendige trajecten in gang te zetten. Er komen nieuwe perspectieven op tafel en daardoor ontstaat zicht op een resultaat. Er is dan ook sprake van herformuleren van de opgave, zoals in de beschrijving van de copingstrategie naar voren komt: het gaat in het overleg tussen gemeente en diergaarde steeds minder om louter een bezuinigingsoperatie en steeds meer om het toerusten van de diergaarde voor een gezonde toekomst. Het gezamenlijke programma (11 puntenlijstje) om de per motie afgedwongen ‘zachte landing’ te bevorderen heeft daarbij dus een belangrijke functie. De interventie is niet van symboliek gespeend. Om te beginnen ‘intern’, dat wil zeggen voor het discours tussen gemeente en diergaarde: door de gemeenschappelijke agenda kan een ritme ontstaan voor de gesprekken, verkenningen en besluiten. Maar vervolgens ook in een breder verband: de 11 puntenlijst helpt een nieuw perspectief op de toekomst van de diergaarde te formuleren. Daarmee wordt ook het vermogen tot ‘herformatteren’ tot uiting gebracht. Door het optreden van deze ambtenaar kan een nieuwe context ontstaan, waarin het discussiepunt gaandeweg wegbeweegt van het frame ‘getroffen door bezuinigingen’ en kantelt naar ‘werken naar een verantwoorde toekomst’. Hiermee illustreert de coping met de bezuiniging door P. de onderscheiden insteek om een hoger belang aan te spreken om een aanvankelijk lastige situatie dragelijk te maken. In termen van Brummans (2010) lijkt sprake te zijn van ‘frontstaging’ van een nieuw frame ‘verantwoordelijkheid’. We schrijven ‘lijkt’ omdat het gaat om onze interpretatie van het handelen en niet om een uitgesproken, bewuste strategie om de agenda te bepalen, afspraken top of mind te houden en rollen op scherp te stellen. Deze zorg om verantwoordelijkheid betrekt hij overigens om te beginnen op zichzelf. Hij markeert zelf zijn bezoek aan de opening van de nieuwe poort op de dag van de aanzegging van de bezuiniging als het ‘sleutelmoment’ in deze casus. Wegbewegen was toen geen optie:
•• Nee, dan loop je weg voor je verantwoordelijkheid. Sterker nog, het werd door zowel de oude als de nieuwe directeur enorm gewaardeerd dat ik er was, dat de wethouder er ook was! Nee, in welke context dan ook, ik was ernaar toe gegaan. Tenzij stervende, maar goed, dan heb je een goede reden. M.[directeur diergaarde] zag mij toen hij op het podium stond om daar een toespraak te houden, en meteen dat de gelegenheid zich aandiende om zich even bij hem te vervoegen, ben ik op hem afgestapt, die behoefte had hij ook, en hebben we elkaar een hand gegeven.

We zien dit patroon ook bij het besluit om zelf nauw betrokken te zijn bij het project, hij neemt een voortrekkersrol:
•• Blijdorp is een zodanig gezichtsbepalende voorziening, zo’n onderwerp is Chefsache. Een goede beleidsadviseur een tijdje vol in de wind zetten dat kan wel, maar op een gegeven moment word je toch omgeblazen en uit positie gespeeld.

Vervolgens vertaalt zich die focus op verantwoordelijkheid door in het contact met de gesprekspartners van de diergaarde. Een belangrijke troef hierbij is hierbij de zakelijke overeenstemming van beide directeuren op dit punt. Beiden tonen zich doordrongen van het hogere belang de diergaarde een gezonde toekomst te bezorgen. De combinatie van de drie stijlen – inleven, overeenkomen en herformuleren – zet zich door tot in de slotfase van de gesprekkenronde, tot waar we deze casus volgen. Dan moet een finale versie van het werkprogramma worden vastgesteld:
•• Ja, powerplay is soms nodig, zoals toen we met die conclusies bezig waren. Dan is het: jij neemt je verantwoordelijkheid, ik neem mijn verantwoordelijkheid, we maken nog een keer een zin en die maken we samen, dan maken wij een deal. De rest van tafel doet even niet mee aan dat spelletje. Ja, kan het of kan het niet, die bezuinigingen? Met de kennis die we nu hebben, kan het.

7.4.3. Factoren in beeld

           Hoe oefenen de zes factoren invloed uit op het ambtelijk handelen in deze case? We volgen de afzonderlijke factoren om het ambtelijk handelen scherper in kaart te brengen: wat maakt dat deze beleidsmaker in staat is om de mogelijke (re)acties te herkennen en hanteren?

Factor I: Persoonlijke hulpbronnen (de werking van extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit/autonomie en openheid/proactiviteit).

Op de dag van de bekendmaking van de bezuiniging, bezoekt hij de feestelijke opening van de hernieuwde poort. Iemand die op een kritiek moment initiatief neemt getuigt van extraversie:
•• Ik wist niet wat ik aan zou treffen, ik was niet bang, schaamde me ook niet, maar ik voelde me wel onbestemd. Met gemengde gevoelens betreed je dat park. Ik kom gelukkig vrij snel T., de oude directeur tegen, daar ben ik meteen op afgestapt, die heb ik een hand gegeven, hadden we dat ook gehad, en toen was het ijs ook gebroken. Want, wat mensen soms doen is jou persoonlijk verantwoordelijk stellen daarvoor. Met hem heb ik ook eerder gesprekken gehad daarover indertijd, dat het wat het slechter ging, dat de subsidie minder zou gaan worden.

Uit het citaat spreekt ook terughoudendheid, dat wil zeggen dat P. zich bewust toont van de waarde die anderen aan de ontmoeting kunnen toekennen. Maar om te beginnen stapt hij op de ander af. Er is sprake van emotionele stabiliteit en vermogen om de druk te hanteren, zo kunnen we ook registreren. In een toelichting maakt P. duidelijk dat vaker sprake is van een spanning tussen openheid en beheersbaarheid. Volledige openheid tijdens de voorbereiding van een collegevoornemen kan niet, omdat je dan de Raad voor de voeten loopt, maar in een goede relatie houd je niet zomaar informatie achter. Heldere procesinformatie is dan wel mogelijk, zo maakt hij duidelijk:
•• Wat we wel hebben gedaan is zoals het te doen gebruikelijk is, eerst winstwaarschuwingen afgegeven, schriftelijk, maar ook in gesprekken: ‘Jullie komen hier niet ongeschonden uit’, ‘Het gaat om grote klappen die de gemeente krijgt, die de gemeente niet ongestraft kan opvangen. We zullen moeten ingrijpen, we zullen dus ook waar we kosten maken, kosten moeten reduceren’. […].

Als de diergaarde met de gemeente aan tafel gaat zitten om aan de hand van de lijst van 11 punten in de hand ‘de zachte landing’ te bespreken, wordt snel duidelijk dat een voorgestelde deadline rauw op het dak van de diergaarde valt. Inschikkelijkheid wordt getoond. P. stelt voor •• ‘een wat vagere aanduiding te gebruiken’.           

Factor II: professionele drijfveren (‘roeping’ ten opzichte van baan of carrière, beroepstrots, spel, publieke opgaven en betrokkenheid, gewaagde doelen en waarden).

P. heeft een passie voor publieke opgaven ontwikkeld en beschouwt zijn werk als een professie:
•• Nou… je hebt je professie! Je professie is voor een groot deel gevormd door de kennis die je met je meedraagt, ervaringen die je hebt. Vanaf mijn 28e ben ik ambtenaar in een bestuurlijke omgeving, bij meerdere gemeenten. Dus je bent daar erg in opgegroeid, je hebt je daar kunnen ontwikkelen, en weten te handhaven, dus je kunt wel zeggen dat ik daar een antenne voor heb ontwikkeld. Het is 360 graden met de rug naar het midden, met je gezicht naar een krachtenveld, hoe zit dat krachtenveld in elkaar.

Wat telt voor deze beleidsmaker is helderheid: waar staat de overheid voor en waar anderen. Waarden zijn belangrijk: respect voorop en dat je in staat en bereid bent het samen eens te worden:
•• Het aantal fokprogramma’s, daar moet je als gemeente helemaal niets van willen weten. Anders dan dat het waarde heeft. En welke waarden zou je er aan toe kunnen kennen? Eén: dat de diergaarde bestaat, twee: de educatieve waarde die het voor de kinderen heeft in deze stad, daar hebben we de subsidie toen ook op gepinpoint.

Primair zien we hier een waardengedreven ambtenaar, dat wil zeggen dat hij respectvol wil streven naar het gedeelde belang:
•• … en dat betekent ook dat daar waar belangen niet gedeeld zijn, dat je elkaar wel respecteert. Als een tent in diepe rouw is, ga ik het niet lopen bevestigen. Maar tegelijk is de slechtste zin om zo’n zaaltje binnen te komen: ‘Ja jongens er zijn ergere dingen’. Dan was ik gelijk de tent uitgeramd.

Bij de inzet zien we een streven naar professionele voldoening, die we als beroepstrots lezen:
•• Waar ik wel van geniet is dat een college dan zo’n besluit neemt. Waar ik ook van geniet is het gezamenlijk optrekken naar een resultaat – daar kan ik dan wel van genieten ja. En waar ik ook van geniet is de sfeer aan tafel.

De metafoor ‘spel’ komt naar voren in deze casus, waarbij ook de doelgerichtheid naar voren komt, vooral in de betekenis van ‘tegenspel’:
•• Ik hou wel van tegenspel, en daar zit bij mij ook echt iets van hoe komt het dat ik dit zo wil, waarom vind ik dit nou een hele goede zet en zij niet. Ik probeer wel te kijken of ik me in die ander kan verplaatsen. Dan kun je zelf ook in je argumentatie en in je strategie daar rekening mee houden.

Factor III: Ambtelijk besef (politiek-bestuurlijke sensitiviteit, weten hoe bureaucratische hazen lopen en beheersing van strategieën om ‘systeemspanningen’ te hanteren en partijen in stelling te brengen).
We herkennen de (drie) systeemgerelateerde spanningen die tussen beheersbaarheid en democratische context:
•• Zorgvuldigheid is voor ons geen hol begrip. We hadden langdurige subsidierelaties, je moet altijd zorgvuldig handelen, maar ook vanwege de verdere procedures, als je het niet netjes doet, ga je later nat.

Bij een belangenafweging komt het er op aan individuele en algemene belangen te zien en op waarde te schatten:
•• Je moet snappen dat als het woord Blijdorp in Rotterdam valt in termen van subsidiekorting, dat zoiets leeft in de harten van de Rotterdammers, links en rechts, dus ook in die van de Rotterdamse politici.

De spanning tussen vakinhoudelijkheid en bestuurlijke verantwoordelijkheid c.q. scoringsdrift zien we hier niet scherp naar voren komen. Beide oriëntaties sluiten eerder op elkaar aan:
•• Het college vroeg mij: geef facts and figures, hoe zit dat in elkaar? Toen kon ik melden hoe het er voor stond, er had eigenlijk al eerder een afbouwplan voor de subsidie gemaakt moeten worden, waar allerlei prestaties aanhangen, waarvan je je als gemeente afvraagt, moet ik daar nog wel wat mee te maken willen hebben.

Strategieën: in stelling brengen c.q. hanteren van de spanningen blijkt in deze casus te lokaliseren bij alle drie de arena’s. Om te beginnen de bestuurlijke arena: het college moet goed geïnformeerd zijn en steeds in staat om de raad te laten zien wat er gebeurt, zo blijkt uit het citaat hierboven ook. Voor het hanteren van de bureaucratie is het belangrijk te weten wat mensen nodig hebben om in beweging te komen. En dan een zetje geven (de ‘nudge’ van Thaler en Sunstein (2007), wat vooral helpt als mensen wel willen maar niet kunnen). Als blijkt dat het bezorgen van ingrijpende kortingen nieuw is voor collega’s bij de financiële afdeling van Bestuursdienst schieten P. en zijn medewerkers in de faciliterende rol. Er wordt:
•• … een draaiboek gemaakt, een standaardbrief gemaakt, enzovoort. Daar hebben we wel op moeten aandringen, want dat gevoel was er aanvankelijk niet.

Tot het in stelling brengen kan ook worden gerekend dat de maatschappelijke arena ruimte wordt gegund om weerstand te manifesteren:
•• Tegelijkertijd dat is natuurlijk de functie van de directeur van Blijdorp en zeker de vorige, dat is die van een bekende Rotterdammer, voor de mensen die er werkten en de mensen die de diergaarde bezochten. Dus van M. werd ook verwacht, dat hij de barricades opging. En van mij werd verwacht dat ik loyaal besluiten van de gemeente voorbereid. En daar hebben we het ook over gehad.

Bij het contact met de maatschappelijke arena in casu de diergaarde is duidelijk dat de leiding van de diergaarde gebrand is op een zakelijke bedrijfsvoering.
•• Dus op zich zou je kunnen zeggen, en die stelling durf ik wel aan, dat het voornemen om de subsidie drastisch te korten, hem wel geholpen heeft om zijn organisatie te doordringen van het feit, de noodzaak, dat er gemoderniseerd, verzakelijkt moest worden.

Het gaat dan ook over de betekenis van de landing van de korting voor de wethouder. Die moet verantwoording kunnen afleggen, om te beginnen aan de Raad. Het is een voorbeeld van inlevingsvermogen in combinatie met een stevige kennis van de gemeentelijke mores:
•• Je gaat de dingen toch opschrijven, omdat je met een verhaal moet komen. We hebben het echt vastgelegd om achteraf verantwoording te kunnen afleggen: is het raads- Rekenkamer of enquêtecommissie -proof?

Factor IV: Sociale steun (werking van nabijheid, collega’s, informatieve, emotionele en instrumentele steun en – intern en extern – gepercipieerde waardering van je handelen).

De nabijheid van instrumentele en informele steun komt in deze casus vooral tot uiting in het interne samenspel tussen P. en beleidsadviseur R. In de praktijk opereren ze als een tandem; verder is de kring van adviseurs beperkt. Naast geestverwantschap is sprake van aanvulling van kwaliteiten c.q. compensatie van tekortkomingen:
•• R. is ook uit zo’n ambtelijke baarmoeder getrokken. We zijn allebei die ambtenarenzee in komen zwemmen. Dat maakt het werken met elkaar ook zo vreselijk makkelijk, dat je dat gevoel hebt en dat je niet uit hoeft te leggen. Er zit een hiërarchie tussen, maar dat is feitelijk onzin. Want hij zit er feitelijk veel dichter op dan ik. Uiteindelijk moet ik er iets van vinden, soms moet ik het even horen, maar ik heb er niets aan toe te voegen of af te voegen. We hebben dezelfde inschatting, denk ik, van waar we mee bezig waren.[…] Ik kan er goed over lullen, maar ik heb niet de tijd en zelfs niet het vermogen (dat laatste is niet getoetst), om dat goed op te schrijven en opdrachten die daaruit voortvloeien goed weg te zetten. Iemand die je vertrouwt en op wie je kunt terugvallen is heel erg belangrijk – en in je eigen organisatie.

Informele en instrumentele steun kan ook in de interactie met de andere partij worden verkregen. P. waardeert de interactie met de collega van de diergaarde; die onderlinge band vertaalt zich door in andere functionele lagen aan beide kanten, zoals de wederzijdse controllers en andere ondersteuners. Beide managers helpen elkaar met het begrijpen van de beeldvorming in ‘het andere kamp’ en het aftasten van mogelijkheden en mores:
•• Je mag iemand best adviseren hoe iemand het best zijn politieke lobby kan aanpakken, maar het hoe daar ga ik niet over.(…) Wie zijn dan die fractievoorzitters? Hij heeft van ons gewoon een lijst gekregen met namen. Ja, waarom zou je dat niet doen?

Factor V: Zicht op resultaat (inzicht in impact, de keten van effecten van het eigen handelen en doorwerking naar einddoelgroepen. Concreetheid, snelheid en helderheid van feedback).

Uit de hiervoor aangehaalde waarnemingen ontlenen we een korte afstand tot resultaten en betekenissen voor relevante groeperingen, niet alleen buitenshuis:
•• Zowel M. [directeur diergaarde. GR] als ik hebben veel gependeld. Gependeld in die zin van dat wij probeerden uit te leggen aan de wethouder en soms ook hier intern wat er aan de hand was bij Blijdorp. En M. pendelde van politiek-ambtelijke burelen naar zijn mensen om uit te leggen wat hier aan de hand was.

Er is daarbij sprake van zorg voor de focus van ambtenaren op de effecten van bestuurlijke beslissingen voor einddoelgroepen. P. signaleert aanvankelijk uiteenlopende oriëntaties als het gaat om de impact:
•• [Controllers zijn] veel instrumenteler en technocratischer, het saldo moet op 0 uitkomen, en het zit nu op 100. Dat hoort bij hun functie. Daarom is ROTS [een eerdere bezuiniging, GR] mislukt, te technocratisch. Doordat wij dichter op de uitvoering zitten kun je meer politiek gevoel krijgen. Mensen die helemaal dicht op de uitvoering zitten hebben helemaal weinig gevoel, omdat ze er in de praktijk niks mee te maken hebben. De concreetheid van de opdracht als variabele komt naar voren in de keuze voor het 11-puntenlijstje en het werken aan de hand van een voortschrijdend overzicht waarop de afspraken en de status van resultaten werden bijeengebracht. Hierdoor was steeds sprake van een betrekkelijk eenvoudige en gedeelde voorstelling van zaken.

Factor VI: Ruimte voor reflectie (koppeling tussen gedrag en leren, hernemen van beslissingen en coaching, programmatische aandacht).

Een interne werkgroep bezuinigingen wordt veel waarde wordt toegedicht als vraagbaak en terugvaloptie. Ook wordt aan het contact met de diergaardedirecteur een gemeenschappelijke reflectieve houding ontleend, zoals na afloop van een gesprek waarin enige wrijving in het gezelschap ontstond. Maar het is meer spontaan dan geprogrammeerd:
•• En dan praat je eigenlijk, het klinkt wat blasé, als directeuren onder elkaar. Als professionals onder elkaar zeg je dat het soms lastig is om mensen te leiden, die gewoon de goede kant niet opwillen. […] Ja, hij toetste toen vooral dingen. (…) Hoe je in de hele Rotterdamse politiek je staande houdt.

Eerdere ervaringen en getoond probleemoplossend vermogen helpen bij het bevorderen van een reflectieve houding. Zo deelden P. en de wethouder een eerdere ervaring met een groot bouwproject in de gemeente, waarbij ook lessen waren getrokken:
•• Wat ik daar van heb meegekregen is dat als een wethouder onvoldoende weet wat er gebeurt, hem of haar kan worden verweten dat hij niet voldoende stuurt. Uit de reconstructie komt verder geen manifeste traditie van (programma’s voor) leren en ontwikkelen naar voren.

7.4.4. Q-sort

Aan het slot van het gesprek krijgt de respondent enkele beweringen voorgelegd, met het verzoek deze te ordenen op een schaal van instemming tot afwijzing (figuur 7.3):


Figuur 7.3. Q-sort casus I


P. neemt als eerste het kaartje ‘Weerstand maakt nieuwsgierig’ ter hand. Zegt: ‘Meestal werkt dat wel zo bij mij, ja’. Legt het eerst helemaal rechts en schuift het dan naar het midden:
•• Ik hou wel van tegenspel, en daar zit bij mij ook echt iets van hoe komt het dat ik dat zo wil, waarom vind ik dit nou een hele goede zet en zij niet. Ik probeer wel te kijken of ik me in die ander kan verplaatsen. Dan kun je zelf ook in je argumentatie en in je strategie daar rekening mee houden. En ja, ‘We kunnen niet bezig blijven’, ja op een gegeven moment is het een keer af, dat ongeduld.

Hij legt vervolgens snel de hierboven met blauw en groen gemerkte beweringen neer. ‘Alles wat ik bij 0 heb gelegd zou ik ook in de +1-sfeer kunnen neerleggen’. Dan volgen de geel gemerkte kaartjes:
•• ‘Dit hoort niet op mijn bordje’? Iets hoort in eerste instantie op mijn bordje en ik kijk vervolgens wel waar het heen moet’.

P. kijkt misprijzend bij de beweringen ‘Hier zijn gelukkig commissies en procedures voor’ en ‘Er zijn ergere dingen in de wereld’:
•• ‘Ja, zeker in het begin heb ik dat ook wel eens gedacht. Ja, ik ben van relativeren, sommige mensen noemen me onverschillig, maar dat heb ik hier niet bij gevoeld. Omdat het gedeelde belang heel erg voorop stond (wijst op kaartje met de bewering hieromtrent, GR). Dat betekent ook dat daar waar belangen niet gedeeld zijn, je elkaar wel respecteert.

Neemt dan het kaartje ‘Soms moet je doorduwen’ ter hand:
•• Ja, powerplay is soms nodig, zoals toen we met die conclusies bezig waren. Dan is het: jij neemt je verantwoordelijkheid, ik neem mijn verantwoordelijkheid, we maken nog een keer een zin en die maken we samen, dan maken wij een deal. De rest van tafel doet even niet mee aan dat spelletje. Ja, kan het of kan het niet, die bezuinigingen? Met de kennis die we nu hebben, kan het.

7.4.5. Conclusie casestudy ‘De zachte landing’

          De casestudy laat zien wat ‘meebewegen’ in essentie mogelijk maakt: persoonlijke hulpbronnen om contact te leggen en zo nodig door te pakken, professionele ambitie om meer te doen dan een klus te klaren en ambtelijk besef om de politiek, de bureaucratie en de maatschappelijke actoren te laten werken. De werking van die drie ‘hefbomen’ of beïnvloedende factoren komt in deze casestudy herkenbaar naar voren. Dat begint met een inschikkelijke houding en initiatiefrijke inzet. De beleidsmaker in deze casus zoekt de andere partij nadrukkelijk op en toont zich over de hele linie initiatiefnemer in het proces. Dat geldt voor de voorbereiding van de berichtgeving over de bezuinigingen in de gemeentelijke organisatie (zijn inzet op een draaiboek/protocol is voorloper van de gemeentebrede aanpak voor bekendmaking van de bezuinigingen), voor de toerusting van de wethouder, voor het afstappen op de dierentuindirecteur op de openingsdag, voor de introductie van de elfpuntenlijst, voor het gastheerschap van de bijeenkomsten en ook voor enkele stugge momenten bij het activeren van gemeentelijke onderdelen. P. verschaft hiermee voortdurend anderen een platform en mogelijkheden om te handelen. Die gestes blijven niet onbeantwoord. De initiatiefrijke inzet dempt niet alleen de teleurstelling over de bezuinigingen, ze maakt ook andere systeemgerelateerde zwakke punten verteerbaar. Dit geldt bijvoorbeeld voor de beperkte openheid die P. kan betrachten over de voorgenomen bezuiniging en het feit dat hij niet kan vooruitlopen op politieke en bestuurlijke besluitvorming. In de ontstane gemeenschappelijke werkruimte blijkt de werking van de besluitvorming transparant te kunnen worden gemaakt en kan weerstand in feite worden opgevangen. Wegbewegen is dus geen optie. P. meldt desgevraagd zijn aversie ervan, onder verwijzing naar zijn kijkt op de rol van de overheid en de betekenis van ambtenaren bij het voorbereiden en ondersteunen van bestuurders.

           De gemeenschappelijke agenda ontstaat aanvankelijk door externe – politieke – druk: twee moties in de gemeenteraad dringen aan op ‘een zachte landing’ van de bezuiniging op de instellingssubsidie. Veel extrinsieke aansporing heeft deze ambtenaar – en ook de directeur van de diergaarde – echter niet nodig om dat moment te benutten. We zijn in deze casus getuige van een ambtenaar met verwantschap met de politiek-bestuurlijke arena, waardoor snel doorgepakt wordt als het gaat om signaleren van knelpunten, benoemen van de beïnvloedbare ruimte en adressering van oplossingsrichtingen. Of dit nu het overleg met de dierentuin of binnen de gemeentelijke organisatie betreft: steeds zien we een patroon terugkeren om de andere partij in het gezicht te zien en te (helpen) onderzoeken waar openingen zijn. Een gemeenschappelijke agenda met 11 punten werkt daarbij als een katalysator, waarvan ook de symbolische betekenis niet mag worden onderschat: een gemeenschappelijk makende interventie is het, die de partijen bindt. Het inlevingsvermogen en de tegelijk zakelijke houding van deze beleidsmaker helpt de meervoudige perspectieven op de kwestie te voorzien van één verbindende agenda. Die doet recht aan de uiteenlopende belangen, maar onder een gemeenschappelijke paraplu. Centraal daarin staat het nemen van verantwoordelijkheid voor de consequenties van een raadsbesluit. De focus op verantwoordelijkheid wordt een nieuw frame in de gesprekken. Van ‘getroffen door bezuinigen’ kantelt de gespreksinhoud. Het gaat steeds meer over het ‘werken aan een verantwoorde toekomst’. Daarmee illustreert het handelen dragende kenmerken van de copingstrategie ‘meebewegen’.

          De dominantie van ‘meebewegen’ neemt niet weg dat we in deze case ook uitingen zien van de copingstrategie ‘tegenbewegen’. Het onderscheid met deze strategie is minder scherp dan verondersteld bij ontwerp van het conceptueel model. Veeleer is sprake van een logische terugvaloptie, die kan worden aangegrepen op het moment dat de grenzen bereikt zijn van de trits stijlen uit de strategie ‘meebewegen’ ( inleven, overeenstemmen en herformuleren). Het is de second best optie. Op het moment dat de deadline van de voorbereidingen en de politieke verantwoording in zicht komt confronteert P. de leiding van de diergaarde met het hierboven aangehaalde point of no return. Hij stuurt dan krachtig op besluitvorming aan. Een tweede moment van tegenbewegen is aan de orde als in één van de overleggen waarbij P. niet aanwezig is, een deelnemer een eigen plan trekt en een verstoring van de gemeenschappelijke koers dreigt. P. grijpt dan in met de meest verstrekkende copingstijl die we onderscheiden – forceren – door een klemmend beroep op de diergaardedirecteur om de rijen te sluiten: overigens opnieuw een manifestatie van het verantwoordelijkheidsframe in optima forma. Beide voorbeelden maken duidelijk dat bij een sterke gemeenschappelijke basis en co-oriëntatie het zeer goed mogelijk is op vitale momenten teugels aan te halen.

          De derde copingstrategie – ‘wegbewegen’ – wordt in deze casus niet manifest. We vinden in de case ondersteuning voor de stelling dat de kracht van de drie in hoofdstuk 6 als ’primair’ aangemerkte factoren zo groot kan zijn, dat het – voor de hand liggende – vluchtgedrag niet hoeft te worden aangesproken. De eerste drie invloedsfactoren versterken elkaar: persoonlijke hulpbronnen als empathie, initiatief en openheid worden in combinatie met een uitgesproken ‘professionele ambitie’ en een breed palet aan ‘ambtelijk besef’ ingezet. We zien P. voortdurend het initiatief houden, hij weet hoe de hazen lopen, hij kent wel in de organisatie een bruikbare bron en hij kan anderen in stelling brengen. Als inleven volgens G.H. Mead het vermogen inhoudt tot ‘taking the role of the other’ (1934) vinden we hiervoor in deze casestudy een bewijs. Daar komt bij dat op het functionele niveau de beide leidinggevenden gedrevenheid tonen om hun organisatie verder te brengen. Uit de aanpak blijkt nieuwsgierigheid, in combinatie met een kwetsbare opstelling. Er is in professionele en functionele zin sprake van verbondenheid. Hierdoor is ook sprake van ontvankelijkheid voor nieuwe zienswijzen en ontstaat vermogen om ook elkaar te helpen bij het vinden van intern draagvlak voor lastige opgaven.

          Van de zes beïnvloedende factoren komen de eerste drie ‘hefbomen’ in deze casus dus krachtig naar voren. Daarmee bevestigen zij de veronderstelling in hoofdstuk 6 dat de trits ‘persoonlijke hulpbronnen’, ‘professionele drijfveren’ en ‘ambtelijk besef’ het mogelijk kan maken de andere drie factoren niet of minder aan te spreken. ‘Sociale steun’ vervult een bijrol, maar mag niet worden onderschat; in deze casus is onbetwist sprake van collegiale ondersteuning in de vorm van bevestiging en instrumentele support. P. weet zich verzekerd van goede ondersteuning bij de ambtelijke voorbereiding en follow-up van gesprekken in de persoon van een beleidsadviseur. Deze terugvaloptie hoeft niet zozeer te worden aangesproken om een zwakke eigenschap te compenseren of een mislukt optreden te herstellen; de support is vooral instrumenteel en informeel van aard. Wat de factor ‘zicht op resultaat’ betreft komt naar voren dat P. hecht aan contact met de einddoelgroepen. Pregnant blijkt de betekenis die hij aan deze factor toewijst bij de toelichting op het zendingswerk binnen de ambtelijke organisatie, vooral bij de gemeentelijke bestuursondersteuners. Hij onderstreept de betekenis van direct contact met einddoelgroepen. Zijn oog voor de doorwerking van bestuurlijke voornemens en besluiten leidt ook naar een initiërende rol bij de ambtelijke voorbereiding van de bezorging van bezuinigingen, het opstellen van draaiboeken etc. Minder uitgesproken zien we in deze casus de betekenis van de factor ‘ruimte voor reflectie’. Daarnaar gevraagd relativeert P. de complexiteit van de opgave, en zegt: ‘De mensen die elkaar nodig hebben, weten elkaar te vinden’. De laatste opmerking sluit ook aan op een eerdere vaststelling naar aanleiding van de interviews in de hoofdstukken 4 en 5. Er is niet sprake van een openlijk beleden verleidingsstrategie, laat staan een trucje: een professional zoekt en vindt de beschikbare perspectieven en zet op basis van deelbare belangen vervolgstappen.

7.5. Casestudy 2 – Een overtuigende opvang

7.5.1. Kroniek van het proces

          Voorjaar 2002 treedt een nieuw Rotterdams college van B&W aan, bestaande uit CDA, VVD en Leefbaar Rotterdam. Het coalitieakkoord kondigt de sluiting aan van de ‘tippelzone’ aan de Keileweg. Daarmee kan een einde komen aan de jarenlange overlast in het gebied en kunnen de levensomstandigheden van de prostituees – vrijwel allen verslaafd aan drugs en/of drank – worden verbeterd. Het duurt bijna twee jaar voordat het college een brief aan de deelgemeenten stuurt met het verzoek om een opvangvoorziening te helpen vinden. Van meet af aan is duidelijk dat deelgemeenten niet staan te trappelen, maar wel bereid zijn mee te denken over mogelijke oplossingen. De stedelijke GGZ-instelling komt met een voorstel voor een pand aan de Veerlaan in de deelgemeente Feijenoord. Het pand bevindt zich op Katendrecht, een historisch beladen schiereiland, ook bekend als De Kaap. Van meet af aan stuit het voornemen op verzet. Als in juni 2004 een nieuw deelgemeentebestuur begint, kondigt het nieuwe dagelijks bestuur aan alternatieven te zoeken. Eind september ligt er een lijst met negen locaties. De verantwoordelijke wethouder en het stedelijke projectteam houden echter vast aan de eerdere voorkeur voor Katendrecht. De boot is aan als bekend wordt dat een woningbouwvereniging de betrokken panden aan de Veerlaan al heeft aangekocht. In december verharden de verhoudingen. Het deelgemeentebestuur onderstreept de kwetsbaarheid van Katendrecht, de beladen historie op prostitutiegebied en de risico’s voor de verdere ontwikkeling van het gebied. Het dagelijks bestuur brengt twee voorkeuren elders in de deelgemeente in en verzoekt het stedelijke college van burgemeester en wethouders de haalbaarheid te onderzoeken van onder andere een pand aan de Oranjeboomstraat. Eind januari 2005 melden B&W dat ze persisteren en de deelgemeentelijke bevoegdheden voor de vergunningenverlening in zullen trekken. Op 27 januari wordt de bevolking geïnformeerd en op 1 februari besluit het college definitief: het wordt Katendrecht. Feijenoord is overruled; het protest is niet van de lucht.

          Het deelgemeentebestuur besluit dan een ultieme poging te doen om de impasse te doorbreken met voornoemd aanbod voor de locatie aan de Oranjeboomstraat. Het college omarmt de suggestie en – omgeven met de nodige cynische geluiden en commentaren in de media – draait haar voorstel terug; samen met de deelgemeente presenteert ze een doorbraak in de impasse: ‘Katendrecht’ is van de baan en de deelgemeente gaat de weg bereiden voor een nieuwe opvang. Op 16 februari belegt de deelgemeente een bewonersavond om de keuze voor de Oranjeboomstraat uit te leggen en begrip te verwerven voor de overwegingen. De avond in de plaatselijke Persoonshal wordt een pandemonium: een uitbundig toneel voor protesten en verwijten. De bewonersorganisatie voert aan niet goed gekend te zijn in de voorgenomen besluiten; uit de protesten komt ook naar voren dat men vindt dat er teveel vrouwen worden opgevangen en bovendien de rust in de wijk zal verdwijnen. De bewoners claimen de bijeenkomst. ‘Niks deelgemeente, wij hebben deze hal afgehuurd’, roept de voorzitter van de bewonersorganisatie in de microfoon (Rotterdams Dagblad, 17 februari 2005). Zeker vijfhonderd mensen zijn er binnen, cameraploegen en fotografen verdingen zich en deelraadsvoorzitter W. baant zich een weg naar voren. Aan echt spreken zal hij nauwelijks toekomen. ‘We zijn bezig met een goede zaak, ik hoop u daarvan te kunnen overtuigen’, probeert hij nog volgens het verslag in de krant. Joelende wijkbewoners snoeren hem de mond, bedreigingen en verwensingen vliegen door de zaal. De bereidheid om het college tegemoet te komen met een nieuwe locatie en daarbij ook nog een bedrag voor een noodkeet op tafel te leggen wordt als verraad afgedaan. ‘We zijn geen stortplaats’, roept een dame volgens het verslag in het Rotterdams Dagblad daags erna (17 februari 2005). Uiteindelijk zal de deelraadsvoorzitter onder politiebeveiliging worden afgevoerd. ‘Ja, het was een rare film, waarin je helemaal niet meer zelf het gevoel hebt dat je daar nog de regie in hebt, maar dat je in een maalstroom van gebeurtenissen wordt meegezogen’, zegt deze in het Rotterdams Dagblad van 18 februari 2005. ‘Dit was wel het springende punt, het belangrijke moment voor jezelf. […] Dit proces bracht me het besef bij dat ik de wijk iets aangedaan had, ook al wist ik dat het voor een deel komt door wat het gemeentebestuur eerst in de wijk Katendrecht de bewoners had aangedaan.[…] Het alternatief was wel een deelgemeentelijke keuze en daar voelde ik mij verantwoordelijk voor. En dan vervolgens – en dat vond ik wel een leermoment – hoe kan je nou proberen in het reine te komen met zo’n wijk’. Een paar dagen later neemt hij afstand door middel van een (al geplande) week vakantie. ‘We moeten nu een adempauze inlassen. Er zal veel moeten worden geïnvesteerd om draagvlak te krijgen’, zegt hij tegen de verslaggever van het Rotterdams Dagblad van 18 februari.

          Het dagelijks bestuur besluit dan om een ronde te maken langs alle instellingen en groeperingen. W. kiest begin maart voor een aanpak van gesprekken in kleinere kring met eenieder die met de deelgemeente in gesprek wil treden. Hij introduceert een drietrapsraket: (1) eerst zorgen bespreken, vervolgens (2) oplossingsmogelijkheden verkennen en tenslotte (3) afspraken maken over wie welke actie kan ondernemen. Om het huisvestingsprobleem van ‘de dames van de Keileweg’ te kunnen tackelen worden vervolgens drie bijeenkomsten belegd. De ronde leidt naar een nieuw draagvlak voor de opvang van een beperkt aantal extippelaarsters. In juni gaat de deelraad akkoord met een programma voor de vestiging van het pand en volgde een officiële ondertekening door alle betrokken instellingen incluis de wethouder. Onderdeel van de aanpak is een ‘compensatieprogramma’: werkgelegenheid, scholingsactiviteiten, een opknapbeurt van de buurt. Ter ondersteuning van de gespreksronde werd met behulp van de Communicatieafdeling van de GGD een campagne opgezet. Brieven en folders waren niet voldoende gebleken immers. In advertenties werden vragen van burgers aangegrepen voor uitleg, zoals ‘Waarom sturen we ex-prostituees niet naar de Maasvlakte?’ (Maasstad, 23 maart 2005). Een belangrijk uitgangspunt bij de campagne was dat het besluit over de opvang als zodanig niet ter discussie stond. Boodschap daarom, aldus een toelichting in dezelfde editie van ‘Maasstad’: ‘niemand wil de dames van de Keileweg in zijn achtertuin, maar ik snap wel dat dit een adequate oplossing kan zijn’. De tippelzone aan de Keilweg sluit uiteindelijk iets eerder dan gepland: vanaf 14 september 2005 geldt een verbod op straatprostitutie, de opvanglocatie in Feijenoord opent de poorten.

          Enkele maanden na afronding van de opgave keert W. terug naar de ambtelijke dienst. Hij wordt projectleider voor het programma ‘Maatschappelijke opvang’. Doel: het vinden van opvangvoorzieningen voor daklozen in alle deelgemeenten. Hij benut de ervaringen uit Feijenoord bij de ontwikkeling van die opgave en het verwerven van draagvlak voor de nieuwe klus. Bij de start van de werkzaamheden wordt de communicatie met belanghebbenden nadrukkelijk geagendeerd. Lessen uit de ervaringen met de opvang van ex-prostituees worden meegewogen bij de nieuwe aanpak. Dit komt onder meer tot uiting in een keuze voor veel 1 op 1 communicatie, het erkennen van de eigen belangen en verwachtingen van deelnemers en ook maximale transparantie over processtappen, rollen en beschikbare ruimte voor onderhandeling (wat staat vast en wat niet). We betrekken observaties van W. over deze lessen bij de beschrijving van het ambtelijk handelen van de ambtenaar die deelraadsvoorzitter werd en weer terugging naar de ambtelijke dienst. Aan het begin van het programma worden deelraadbestuurders uitgenodigd voor een treffen in gebouw ‘De Hille’ in Feijenoord, ooit één van de mogelijke locaties voor de opvang van ‘de dames van de Keileweg’. Boodschap van de wethouder en haar projectleider: gemeente en deelgemeenten gaan niet tegen elkaar maar met elkaar aan de slag om opvang te realiseren Tabel 7.8 vat deze kroniek feitelijk samen.

Tabel 7.7. Feitenrelaas casestudy II



7.5.2. Coping met opvang

           We volgen ook bij deze case de beschrijving van de copingstrategie ‘meebewegen’ uit het copingspectrum (samengevat in 7.2.). In welke mate spreekt uit de aanpak van deze beleidsmaker een of meer van de onderscheiden stijlen: ‘inleven’, ‘overeenkomen’ en ‘herformuleren’, met de bijbehorende gedragsvoorbeelden?

We vinden in de casus diverse tekenen van inleven in posities van anderen. W. is zelf eerst ambtenaar op het stadhuis geweest en ziet de collega’s die daar nu zitten worstelen met de omgang met de deelgemeente, waar hij dan als deelgemeentebestuurder aantreedt:
•• Voor mij was het in die zin ook wel een beetje een cultuurschok, dat ik dacht: ik heb vroeger aan de andere kant van de tafel gezeten, ging ik toen ook zo met de mensen om? Je kwam natuurlijk van de andere kant van de wereld en ineens voel je je gewoon een lulletje om het zo maar te zeggen. Je voelt je in alle opzichten niet serieus behandeld.

De massale bijeenkomst in de Persoonshal is voor hem het ‘sleutelmoment’ in de casus. Hij bekent dat er sprake was van een verrassing, een overweldigende ervaring, waar hij zich niet op had ingesteld, de inleving schoot hier dus tekort:
•• Dat je ziet dat je een dag lang de opening van het NOS Journaal bent. Dat daar een schutterende voorzitter staat (…). Dat je moet afgevoerd worden door de politie. Wat ik zelf niet zo heb ervaren, maar van anderen achteraf hoorde, was dat er ook bedreiging en verwensingen naar mijn hoofd werden gesmeten. Je denkt: waar ben ik in godsnaam nou in terecht gekomen? (…) Ja, het was een rare film, waarin je helemaal niet meer zelf, het gevoel hebt dat je daar nog de regie in hebt, maar dat je in een maalstroom van gebeurtenissen…

Het voorval is een ingrijpend moment voor de ervaren gemeentelijke beleidsmaker. De impact is dusdanig, dat hij een andere benadering van de wijk bedenkt. Dit gebeurt in de vorm van een drietrapsraket van gesprekken, die begint met ruimte bieden aan de zorg van de bewoners. De deelgemeente kan er niet om heen zich écht te verdiepen in wat mensen beweegt en daar moet je dus tijd voor nemen, benadrukt hij:
•• Nou, het is de vlek benoemen (…). De woordjes ex-prostituee en prostituee liggen heel dicht bij elkaar. Iedereen heeft ook het beeld op het netvlies staan van die uitgemergelde vrouwen op de Keileweg, die tientallen jaren verslaafd zijn, dan is het een beetje simpel om te denken van: je stopt ze eerst in een kliniek bij Bouman GGZ en even later, vallen ze daar nooit meer in terug. Dus dat is een hele reële zorg.
Twee: we weten ook allemaal dat het te maken heeft met drugs. Dus dat zo’n voorziening een uitstraling heeft naar drugs, ja.
Drie: Die vrouwen zijn niet op zichzelf. Zeker bij de Keileweg, daar zat een wereld van pooiers omheen. Dus ook, hoe houd je dat buiten de deur.
Vier: Vervuiling.
Vijf: Voorbeeldgedrag voor onze kinderen, opvoeden vanuit de situatie. Het is net een brainstorm, daarvan is het slecht als je in een eerste fase al gaat lopen afkappen. Nee, je respecteert alles, je respecteert alles wat ze zeggen. En in tweede instantie ga je het erover hebben: hoe reëel is dat nou allemaal.

Hij neemt de weerstand daarmee als een uitgangspunt voor het handelen, en zoekt naar mogelijkheden om aan te sluiten op beschikbare perspectieven en manifeste definities van de werkelijkheid. Daarmee komt de stijl van ‘overeenkomen’ uit de beschrijving van de copingstrategie ‘meebewegen’ direct in beeld: er komt ruimte voor twijfelen, ruimte en ordening. De stapsgewijze gespreksronde komt op tafel. Het begint met ruimte bieden aan wat er leeft:
•• Eerste bijeenkomst: waar maken jullie je nou zorgen om? En daarna die tweede bijeenkomst: zet er nou eens naast wat kan je eraan doen om die dingen waarvan je denkt dat ze gaan gebeuren te bestrijden? En dan de derde bijeenkomst: afspraken. Het gevoelen, het leerpunt, dat je na wat je zo’n wijk aan hebt gedaan dat je weer met de wijk in het reine moet komen en toch ook richting stadsbestuur moet terug vechten. Dat had dan daarop betrekking dat we zeiden: het moet zo groot niet worden, kan-ie niet kleiner worden, 29 naar 21 vrouwen. En ook: dat geld dat we erin hebben gestoken, krijgen we dat ook terug? Jongens, ik ga voor jullie wijk dingen uit het vuur slepen bij de Coolsingel. Dat had ik zelf ook wel weer nodig in mijn gevoel om weer een beetje on speaking terms te komen met die wijk. Maar dat duurde wel een maand of vier, vijf….

We zien hoe hij stap voor stap resultaat boekt. Boodschap: ieder mag zijn zegje doen, maar we staan niet stil en zijn gericht op de oplossing. Consciëntieus zet hij in om mee te bewegen met de stadsbestuurders, gefocust op het algemeen belang en vooral op een moreel zuivere koers. Hij heeft een hoger belang in het vizier en vormt – herformuleren in termen van het stijlendrieluik van deze copingstrategie – alle inspanningen naar die focus. We kunnen hier van frontstaging spreken: het naar voren schuiven van een dominant frame ten koste van andere denkbare inkaderingen. Bij W. draait alles om ‘de inhoud van de zaak’:
•• …want mij ging het puur en alleen om de inhoud van de zaak, ik had geen verdere politieke bijbedoelingen en ik wilde heel ver gaan om dat gedaan te krijgen. Het college had een nieuw feit nodig. Ik heb daaraan meegeholpen. Het was me veel waard. Achteraf dacht ik: misschien ben ik daar te ver in gegaan. Die draai maken en het college helpen... want het was geloof ik niet zo. Ik heb ook in die zin het spel maar beperkt meegespeeld. Dat ik wel duidelijk gemaakt heb dat het onderdeel van de toezegging, dat bod om mee te betalen, dat lag al in brieven van november, december vast. Althans, niet een bedrag, maar wel de bereidheid om mee te betalen, zij het dat dat bedrag nog niet geëxpliciteerd was.

Uit de beschrijvingen springt naar voren dat W. partijen in stelling kan brengen en daartoe op een flink doorzettingsvermogen kan terugvallen. Als het stadsbestuur wil terugkomen op het eerdere besluit in Katendrecht de opvang te realiseren, schuwt hij niet om te burgemeester en wethouders te helpen met een bestuurlijk alibi. Als je anderen mee wilt krijgen moet je voorstellen overnemen, zolang het de goede zaak – de inhoud – dient. Hij verklaart zijn publieke medewerking aan de verdediging van draai van het college:
•• Omdat het mij zoveel waard was. Het was nogal niet een hele heftige voorgeschiedenis en ik beschouwde per saldo dat wij het gewonnen hadden, om het zo maar te zeggen. Want uiteindelijk was onze optie gekozen. En het college droop tussen aanhalingstekens af. Alleen, om de aftocht van het college een beetje te maskeren, wilde ik ze wel helpen en dus op die twee punten tegemoetkomen.

Dat patroon van anderen helpen om mee te werken in de door hem bedoelde richting herhaalt zich, als in de gesprekken in de deelgemeente naar voren komt dat verlaging van het aantal vrouwen in de opvang een rol kan spelen. Spelregels zijn er om gebruikt te worden…:
•• Maar als ik nou die deelgemeenteraad wat scherpe moties laat aannemen, dat de verdere medewerking staat of valt met een kleiner aantal vrouwen in de opvang, dan ga ik natuurlijk weer met die moties onder mijn arm terug naar het gemeentebestuur. Ja, zo werken die dingen. Dat spel, dat ging allemaal wel goed, ook samen met die deelgemeente. Dus dat kwam allemaal wel goed uit, dat werkte wel.

In de aanpak van deze beleidsmaker is het vinden van ruimte voor onderhandeling een belangrijk aspect van het proces. In die ruimte kunnen nieuwe mogelijkheden ontstaan of oude voorstellen rijpen. Zolang alle betrokkenen het hogere doel in de gaten te houden, is het niet nodig om je zin door te drukken. De toepassing van dit inzicht komt ook naar voren in zijn volgende baan. Hij gaat dan aan de slag als projectleider Maatschappelijke Opvang. In die functie neemt hij de zorg op zich voor een reeks aan opvangvoorzieningen voor daklozen in de stad. Daar is hij op dat moment harder nodig, verklaart hij de overstap. Over de aanpak:
•• … ik had een goede projectorganisatie die de uitvoering deed. Daar vond ik juist wel dat de kracht ervan was, en dat hoort bij een goede procesaanpak, dat je weliswaar weet waar je ongeveer qua richting uit wilt komen, maar dat je wel openstaat, ruimte laat, voor de inbreng van anderen. En dat je wel moet realiseren dat je, als het aan jou ligt bij wijze van spreken hier uitkomt, maar omdat je het met anderen doet, het ook denkbaar is dat je daar uitkomt, en dat je daar dus ruimte moet geven.(…). Vaak waren die oplossingen die wij dan hadden de goedkoopste, maar ja, met meer draagvlak dan kostte dat wat meer.

Bij deze nieuwe opdracht zien we dus copingstijlen terugkomen uit de eerdere ervaringen in deelgemeente Feijenoord. W. creëert openingen voor meedenken en zoekt oplossend vermogen bij partners. Bij het verbinden van algemene doelen aan individuele doelen zoekt hij overeenstemming over gemeenschappelijke spelregels, die nadrukkelijk inhoudelijke vertrekpunten beschrijven. En hij faciliteert het proces. Per deelgemeente komen er ‘zoekgroepen’, waarin gemeentelijke diensten, woningbouwcorporaties en ook de politie zitting hebben, onder regie van de deelgemeente. Per groep fungeert een stedelijke secretaris als aanjager. Er komen enkele ‘beginselen’ waardoor het proces ‘op zo’n objectief mogelijke manier’ kan verlopen: •• Een: we willen netjes spreiden over de stad, waar dit soort voorzieningen de neiging heeft om altijd in bepaalde wijken terecht te komen. Dus iedereen doet mee. Ook Hoek van Holland, Pernis, iedereen krijgt zijn deel. In de verdeling – dat was ook zo’n principe – kijken we ook naar wat er al is in aan die soort voorzieningen en naar de Veiligheidsindex. En tenslotte ook de vraag hebben ze meegedaan aan voorzieningen voor de dames van de Keileweg. Dan hebben ze een plusje, anders hebben ze een achterstand. […]. Daar heb ik al flink over nagedacht, er moet een goed beargumenteerd verhaal onder worden neergelegd.

7.5.3. Factoren in beeld

Wat heeft deze beleidsmaker in huis om mee te bewegen met de vermeende weerstand en om resultaat te boeken. We volgen de zes beïnvloedende factoren.

Factor I: Persoonlijke hulpbronnen (de werking van extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit/autonomie en openheid/proactiviteit).

Uit de casus spreekt een behoefte aan openheid en dat vraagt om mensen tegemoet te treden (proactiviteit), een goede relatie op te bouwen met relevante relaties:
•• Het vorige DB zat in de loopgraven rondom de bewonersorganisaties, maar ik dacht: ik wil een goede relatie met die organisaties opbouwen. Ik vind wel dat ik ze nodig heb, daar wil ik wel een goede relatie mee opbouwen.

We zien het koppel emotionele stabiliteit en waarden ook op andere momenten naar voren komen. Het is niet alleen belangrijk om zelf rustig te blijven, maar ook die rust over te brengen naar anderen. Zoals op de avond dat de gemeente haar aanvankelijke voornemen om de opvangvoorziening in Katendrecht te vestigen komt uitleggen.
Hij zit dan in de zaal als deelraadsvoorzitter:
•• En ik zat er in die zaal wel rustig, voor mij was het natuurlijk wel een avond die verder wel goed verliep. Voor de inwoners van Katendrecht was ik wel even hun man om het zo te zeggen. De avond liep enigszins uit de hand. En ik heb toen juist gezegd: mensen, ik ben het er niet mee eens, maar geef ze wel de gelegenheid om hun verhaal af te maken.

Eerlijkheid is ook nodig over wie waarvoor verantwoordelijk is en realistische doelen nastreven. In een deelraadsvergadering meldt W. dat drugsgebruik in de nieuwe opvangvoorziening niet getolereerd zal worden en overlast zal worden afgestraft (Rotterdams Dagblad, 25 maart 2005). Moeten vrouwen niet zijn afgekickt voordat ze de voorziening binnenkomen? Hieruit spreekt ook aandacht voor zorgvuldigheid omtrent verwachtingen. En in huis-aan-huisblad Groot IJsselmonde meldt hij:
•• “Nee, daarover moeten we eerlijk zijn” (…) “De vrouwen gaan allemaal eerst naar de kliniek met als doel af te kicken, maar dat zal zeker niet in alle gevallen lukken. Dat kun je ook niet verwachten, sommigen van hen zijn al twintig jaar verslaafd”.

Factor II: professionele drijfveren (‘roeping’ ten opzichte van baan of carrière, beroepstrots, spel, publieke opgaven en betrokkenheid, gewaagde doelen en waarden).

Rotterdam motiveert, in het bijzonder publieke opgaven:
•• Ik ben altijd wel een workaholic. Van huis uit meegekregen dat ik teveel eieren in een mandje doe. Er zitten veel werkeieren in. Ik heb nu wel een redelijk evenwicht tussen werken en genieten. […], de jaren ’90, was ik dag en nacht met mijn werk bezig, schrijven en nadenken…maar nu. Maar wat bij mij een grote drijfveer is, is het publieke belang. Ik heb me altijd moeilijk kunnen voorstellen dat ik in het bedrijfsleven werken zou. En ik voel me altijd zeer verbonden met Rotterdam. Ik ben een geboren en getogen Rotterdammer. Bezig zijn met dingen van Rotterdammers, ik zou niet zonder kunnen.

Roeping is eerder aan de orde dan baan of carrière, dat is wel duidelijk. Daarbij zoekt hij het spel op. Als je het spel doorhebt, speel je het mee. Als het college het aanvankelijk voornemen om op Katendrecht de opvang te realiseren intrekt en de bereidheid van de deelraad als duveltje uit een doosje wordt gepresenteerd, klinkt in de media wantrouwen door. Een verslaggeefster registreert dat W. ‘een slechte leugenaar’ is (Rotterdams Dagblad, 12 februari 2005):
•• Maar goed, ja, ik ben wat dat betreft ook een slechte toneelspeler, dus als het dan vervolgens in een bijeenkomst over gaat, ja, dan ga ik ook gekke bekken zitten trekken, en nee zitten schudden en zo. Ik kan dat ook niet volhouden. Ik kan mij dat krantenbericht nog wel herinneren. Het eindigde met de opmerking dat ik slecht kan liegen, en dat mijn vrouw daar gelukkig om moest zijn. Daarbij etaleert hij een hoger doel, betrokkenheid van mensen is van belang.

Hij onderstreept ‘de participatiegedachte’ als een vaandel voor het handelen. Dat is als een waarde, in die zin dat het als een moreel kompas fungeert:
•• Representativiteit van samenstelling zegt mij iets minder, maar ik vind wel dat je een representatieve werkwijze moet hebben. In de manier waarop je tot een advies of standpunt komt, als een bewonersorganisatie zich open stelt voor allerlei opvattingen, bijvoorbeeld als je een standpunt bepaalt, dat je er dan ook een bewonersvergadering aan vooraf laat gaan, dan telt het voor mij ook wel. Het feit dat het weliswaar misschien geen mooie afspiegeling is van die wijken, dat kan je die bewonersorganisaties niet kwalijk nemen. Het feit dat anderen niet participeren, dat kan je de bewonersorganisaties niet kwalijk nemen. (…) Pieter Tops

[bestuurskundige, GR] had het altijd over de vitale nieuwe coalities (…). Dus R. [voorzitter bewonersorganisatie, GR] had ik erin meegenomen, die had bij mij het beeld gevestigd dat dit overal een lastige discussie wordt, maar dat we er wel een zeker draagvlak voor hebben.

Factor III: Ambtelijk besef (politiek-bestuurlijke sensitiviteit, weten hoe bureaucratische hazen lopen en beheersing van strategieën om ‘systeemspanningen’ te hanteren en partijen in stelling te brengen)

De systeemspanningen liggen in deze casus wat gecompliceerd; de beleidsambtenaar is tijdelijk bestuurder. Hij herkent het samenkomen van de korte termijnfocus van de bestuurder en de lange termijn van de ambtenaar:
•• Toen zei die topambtenaar: weet je wat, ik ga het sonderen bij de burgemeester, ik bel je er maandag over terug – of hij daar iets in ziet. Vervolgens belde hij: jij moet hem bellen vóór de collegevergadering van dinsdag met het zogenaamde aanbod. Dat is de grootst mogelijke onzin. Dus ik heb gewoon het spel meegespeeld, want ik was als een kind zo blij moet ik eerlijk zeggen, en dat is ook mijn gevoel.

De spanning tussen beheersbaarheid en democratische besluitvorming komt indringend naar voren door de gevoeligheid van de thematiek. Erkenning van de complexiteit speelt een belangrijke rol bij W., die onderkent geleerd te hebben van de vrucht die het bieden van ruimte – en het helpen benutten van die ruimte – heeft:
•• Na de fase dat je de regie totaal kwijt was, daarna wel weer er meester van worden, ja en beheersbaarheid dat klinkt wat control-freakerig, niet in die vorm van beheersbaarheid maar dat het in grote lijnen wel allemaal te bezien valt en binnen marges voorspelbaar is.

Bezien we de strategieën c.q. het hanteren van spanningen dan zien we dus het vermogen om anderen in stelling te brengen. De drietrapsraket van bijeenkomsten na het debacle in de Persoonshal is er een voorbeeld van: zowel deelgemeente als samenleving krijgt hierdoor een platform. Hij is thuis in de gemeentelijke mores. Hij weet hoe de hazen lopen, kent de spanningen die de overheid als systeem met zich meebrengt en beweegt zich ogenschijnlijk lichtvoetig tussen de ambtelijke en bestuurlijke arena’s. Bij de vertelling onderdrukt W. regelmatig binnenpretjes als hij gezette stappen herneemt. In het spel van geven en nemen komt het erop aan dat je een ander in positie kunt brengen door hem of haar te helpen bij het zien van alternatieven en het toerusten bij de presentatie hiervan:
•• Ik ging mee in de wensen, ik weet niet waarom, of ik nou was meegetrokken of dat het een uitnodiging was, ik was natuurlijk al een man van de gemeente, en toen ontspon zich een gesprek en dat vond ik in die zin wel bizar dat ik dacht: er is toch een andere optie? Ik bracht twee punten naar voren: A, we willen eraan mee betalen, en B, natuurlijk is het zo dat wij altijd gezegd hebben dat wat tijdelijk is hier ook definitief wordt, en dat we daar ook voor garant staan. Dat waren voor hem een soort nieuwe feiten bijna.


W. vraagt hierbij aandacht voor de hygiëne van het samenspel tussen bestuur en samenleving, en om te beginnen ook binnenshuis. Eerlijkheid over rollen en verantwoordelijkheden is belangrijk:
•• Ik heb later heel sterk (…) altijd geroepen: je kunt van deelgemeenten vinden wat je wilt, maar op het moment dat een deelgemeente coalities aangaat met bewonersorganisaties, dan kun je het als gemeentebestuur wel schudden. In die zin ben ik van huis uit sowieso altijd wel een decentralist geweest, ook wel iemand die sterker op participatie is gericht, en dus in een proces verzeild was geraakt, waar alles op een manier gebeurde die eigenlijk indruist tegen de waarden waar je voor staat, om het maar zo te zeggen.

Alles draait bij deze ambtenaar om het aanspreken van mensen, luisteren naar wat hun beweegt en duidelijk maken van rollen en mogelijkheden. Bied mensen ruimte en laat het platform werken. Dan blijken de oplossingen soms klaar te liggen:
•• De leidster van het kinderdagverblijf deed dat zó goed. Ik heb later ook wel eens gedacht: als zij een verhaal tegen had gehouden, dan was ik ook weggeweest. Want het werd door iedereen als argument gebruikt. Hoe kan je in godsnaam als bestuurder zo’n voorziening naast een kinderdagverblijf zetten? En daar zat een vrouw, dat zijn dan weer van die gouden krachten die er altijd wel zijn, die zei: die vrouwen moeten toch ook ergens zitten, dus ja, nou ja. Dus die bood mij ook wel dat podium. (…) En het was heel bepalend voor die avond, dat zij dus dat genuanceerde verhaal hield. Want anders was er een hele andere stemming ontstaan.

De crux schuilt in anderen in staat stellen regie over hun situatie te laten hebben en houden; die zienswijze werd toegepast bij het Maatschappelijk Opvangproject:
•• Ze werkten allemaal mee. Maar ze hadden allemaal wel zelf de regie. Om de twee maanden zaten ze allemaal om de tafel bij de wethouder en dan vroeg ze: ‘Hoe gaat het?’ En daar legden ze – ook ten overstaan van elkaar – verantwoording af over de voortgang. Daarmee ontstond wel iets van een sfeer ‘We hebben een gezamenlijke opgave’, een mobiliseren van krachten.[…] Met die bestuurlijke sessies in het begin, juni een startbijeenkomst en eind augustus weer één, denk ik dat J. [wethouder] er wel in slaagde om bij de bestuurders gedaan te krijgen dat ze zeiden we hebben een gemeenschappelijk probleem, maar ook een kans met de middelen die er door het Rijk worden gegeven om de problematiek van de daklozen eens echt aan te pakken, en het gaat om een manier waar we echt geloof in hebben. Dat waren dingen die bij de deelgemeenten echt gingen ontstaan.

Feijenoord kwam in beweging nadat een gemeenschappelijke agenda was opgesteld: de drietrapsraket van zorgen bespreken, oplossingen definiëren en afspraken maken. Het vinden van passende taal en geschikte frames is in deze casus duidelijk af te tekenen. Als projectleider bij de GGD voor het vinden van ruim twintig opvangvoorzieningen voor dag- en thuislozen in de hele stad kiest hij opnieuw voor een start met enkele gemeenschappelijke vertrekpunten:
•• We hadden het nog niet helemaal scherp, maar wel hoofdlijnen. En men zei: ja dat ziet er goed uit, en als we eind augustus die verdeling met elkaar rond hebben, dan hebben jullie – deelgemeenten – de regie bij het zoeken van locaties. Als het enigszins kan honoreren we jullie voorstellen.

Andere les wat de vormgeving betreft: beter dan zelf voor de troepen te gaan staan tijdens massale bijeenkomsten kun je netwerken mobiliseren:
•• Wat we toen gedaan hebben is dat we ons hebben laten uitnodigen. De opbouwwerker had een hele goede relatie met de Peperklip en dat gebouw lag daar bijna pal naast, daar zat ook een vrouwenstudio. Die had nog zo wat andere relaties. We hadden ook van de deelgemeente een gebiedsmanager. Dat heette toen wat anders, maar goed, die hebben ook hun vertakkingen in de wijk. Die hadden we gezegd: wij willen een soort lange mars door alle instellingen gaan maken en ze allemaal bezoeken, om, wat niet gelukt is, want kijk die bijeenkomst in de Persoonshal was een groot drama (…) geen kans gekregen om een verhaal te houden.(…) Ik wilde proberen om overal dat verhaal te houden en in elke bijeenkomst. Dat had ik wel als idee: of er niet tenminste een paar mensen zijn, of een enkeling, die een tweede stap wil zetten om met elkaar aan dat convenant te werken….

Factor IV: Sociale steun (werking van nabijheid, collega’s, informatieve, emotionele en instrumentele steun en – intern en extern – gepercipieerde waardering van je handelen). Als het gaat om de beschikbaarheid van sociale steun noemt hij om te beginnen de directe collega’s:
•• …ik had wel veel steun aan het bestuur, E. (dagelijks bestuurder] vooral, een gouden vent, echt ook scherp, jammer dat hij voor bestuur verder nooit door is gegaan. M. was van de VVD, ze steunde me door dik en dun. Daarnaast was er ook D. die me ook wel steunde, vanwege ziekte speelde ze een wat andere rol (…) Maar goed, we waren wel een team...

Instrumentele steun speelde een belangrijke rol in de vorm van bijdragen van een opbouwwerker en een communicatieadviseur. Ook hier zien we een patroon van gerichte inschakeling, geen toevallige contacten:
•• Ik heb altijd veel gehad, en die heeft ook veel met mij meegedacht, aan T. [opbouwwerker]. Echt een eminente opbouwwerker vind ik, ook in andere processen. […] Je kon hem sowieso opbellen, maar ook wel, meedenken…

De wereld van T. was enerzijds opbouwwerker anderzijds bewonersorganisaties. Meedenken over hoe die bewonersorganisaties, hoe die toch een beetje mee te krijgen waren. Dat niet die hele wereld van de bewonersorganisaties over me heen zou vallen.[…]
•• En dan is het wel goed dat je daar niet alleen zit, maar ook een communicatieman, een inhoudelijk deskundige van de GGD. Zodat de experts dan zeggen zus en zo, en je kaf van koren kunt scheiden, maar in eerste instantie neem je alle zorgen serieus. En je gaat met elkaar dat proces door.

Tot die steun behoort ook feedback van collega’s en leidinggevenden:
•• Bij mijn afscheid hadden we een etentje met de projectgroep en toen zei M. [directeur GGD]: jij gaat hier wel door het leven als de minzame potentaat. Daar heb ik wel over nagedacht. Aan de ene kant heeft het iets van vriendelijk over nadenken, maar anderzijds… wel op een gegeven moment gedreven aansturen waar je op wilt uitkomen. Dus die drive, ja, maar het is niet iets solistisch, wel het ontwerp heb ik een belangrijke rol gespeeld, maar in de uitwerking is het absoluut een collectieve prestatie.

Externe sociale steun vanuit de samenleving werkt ook als bekrachtiging en bemoediging. Wie goed doet, goed ontmoet:
•• Er was een soort open dag, en toen zeiden mensen van Unilever: wij hebben ook een beetje na zitten denken nou, wij zouden het ook allemaal niet bedacht hebben maar ja, waar zijn wij nou goed in? Wij hebben heel veel koks want wij proberen voortdurend dingen uit. Zouden mensen van ons niet kookworkshops aan die vrouwen kunnen gaan geven? Toen dacht ik: nou, dat is nou een ideale vorm van dat sociale profijt dat je voortdurend probeert te organiseren. Dat soort dingen, dat zijn dan symbolen dat je denkt: uiteindelijk is het toch wel gaan werken.

Het perceived external prestige (waargenomen steun van de buitenwereld) is voor deze gedreven ambtenaar geen uitgesproken motivator. Jazeker, de media-aandacht over de bijeenkomst in de Persoonshal maakte indruk, maar om het telefoontje van de mediatrainer ’s-anderendaags dat hij hem wel even zou kunnen helpen, moet hij vooral lachen.

Factor V: Zicht op resultaat (inzicht in impact, de keten van effecten van het eigen handelen en doorwerking naar einddoelgroepen. Concreetheid, snelheid en helderheid van feedback).

W. kiest er voor om de verantwoordelijke bestuurders van het stadsbestuur steeds te confronteren met impact van voornemens en beslissingen. Dat blijkt herhaaldelijk uit brieven die hij aan het gemeentebestuur stuurt: op 9 december, vergezeld van een recente tv-opname over het gebied:
•• Katendrecht heeft […] een spraakmakend verleden. Met die gevoelens en het rosse verleden is in het u voorgelegde besluit geen rekening gehouden. Evenmin met de kwetsbaarheid van het gebied, de moeilijk beheersbare veiligheidssituatie en de schade voor de toch al stagnerende vernieuwing van dit schiereiland. (…) De consequentie zal zijn dan Katendrecht veelvuldig en negatief in het nieuws komt […] een negatieve uitwerking hebben op de grootschalige fysieke en sociale inspanningen die zowel in de bestaande als de te ontwikkelen delen van Katendrecht moeten worden geleverd.

Als hij een half jaar na afronding van zijn klus in Feijenoord gevraagd wordt om leiding te geven aan een programma om met deelgemeenten locaties voor maatschappelijke opvang te gaan zoeken helpt hij bij een eerste treffen concrete gevolgen te zien van keuzes:
•• Dat heeft wel met respect te maken. Met tot het einde toe een gezaghebbende partij te blijven. Er zit ook wel iets in van geloofwaardigheid, en dat straalde ik ook uit denk ik: dat wat mij overkomen is met de Keileweg dat moet niet nog eens gebeuren. Dat wat mij is overkomen, daar te staan in die Persoonshal, dat is niet de manier waarop wij dat gaan doen. Tegelijkertijd wel duidelijk maken dat het wel om keuzes gaat waar ze verantwoordelijk voor zijn: jullie gaan erover, en jullie gaan het dadelijk ook vertellen en niet het stadsbestuur. Accepteren ze dat allemaal wel…

Helderheid over taak, territorium en rol streeft hij na, bijvoorbeeld als het gaat om interbestuurlijke verhoudingen, tussen de gemeente en de deelgemeenten:
•• Ik heb later heel sterk – […] ik was weer ambtenaar – altijd geroepen: je kunt van deelgemeenten vinden wat je wilt, maar op het moment dat een deelgemeente coalities aangaat met bewonersorganisaties, dan kun je het als gemeentebestuur wel schudden.

Factor VI: Ruimte voor reflectie (koppeling tussen gedrag en leren, hernemen van beslissingen en coaching, programmatische aandacht).

De koppeling tussen gedrag en leren ontstaat, zo wordt in deze casus, gevoed door een (dreigend) dieptepunt. Dan is sprake van ontvankelijkheid om te leren. Zoals het moment dat het college bakzeil heeft gehaald en in een nazit de wonden worden gelikt.
•• Het bleek dat er grote onrust in de wijk was en ondertussen was er ook in de gemeenteraad een omslag dat er geen meerderheid in de Raad te krijgen, dat de Raad ook begon te denken: hoe heeft het college dit kunnen bedenken in Katendrecht? Hoe hebben ze zo dom kunnen zijn? Dat ontstond allemaal in die dagen, dus toen was voor T. als het ware ook al duidelijk dat dit dan de mogelijkheid was om eruit te komen. Toen zei hij: weet je wat, ik ga het sonderen bij de burgemeester, ik bel je er maandag over terug – of hij daar iets in ziet.

Sterker nog, je leert bij uistek van een tegenslag, zoals na de desastreus verlopen avond in de Persoonshal waar de deelgemeente steun voor de opvang verwachtte te oogsten:
•• Oftewel, ik kwam daar ineens in een heel ander circus terecht. En we hadden dus totaal niet meer de regie. Dat was ook zo’n leermoment. Het was een proces, waarin je absoluut niet meer de regie hebt, dus helemaal overgenomen wordt door anderen, waarbij, en dat is ook zo’n leermoment, het zo is, dat alles wat ook maar tegen zo’n beslissing pleit, samenkomt op dat ene moment. Met hulp van J.[communicatieadviseur GGD]) hebben we later meer die benadering van segmentatie van doelgroepen gekozen, dit was tótáál het tegenovergestelde.

Bij de Rotterdamse School (opleidingscentrum van de gemeente) worden zijn ervaringen betrokken bij een interne cursus procesmanagement. Dit is op te vatten als vorming van institutioneel geheugen. Zodra W. als projectleider voor een nieuwe klus start, vormen de eerdere lessen uit de Keileweg ook het startpunt voor de interne communicatie. Hij kan aan de hand van ervaringen agenderen: laten zien dat de aanpak in Feijenoord aanvankelijk veeleer een ‘projectaanpak’ was – rechtlijnig en doelgericht – en dat hij op basis van de lessen meer oog voor een ‘procesaanpak’ is gaan krijgen. Een boek over procesmanagement van De Bruijn e.a. helpt dan de nieuwe aanpak te verklaren. In dat boek komen waarin waarden als respect en geloofwaardigheid op de voorgrond staan:
•• Wat mij bij staat uit het boek is dat ergens wordt geschreven dat een goede procesaanpak ‘kunst’ is. Ik vond op een gegeven moment wel dat het allemaal goed doordacht was, goed in elkaar stak. Twee, waar ook wat in zat is het respect van partijen. Dat je alle partijen serieus moet nemen en in hun waarde moet laten. Wat ik consequent heb volgehouden, hoewel de verleiding heel groot was om ervan af te wijken, dat is dat als je hiervoor gekozen hebt, dan moet je ook niet toelaten dat een instelling langs komt en zegt: joh projectleider, ik heb me nou toch een mooie locatie op het oog, daar kan ik zo 40 daklozen kwijt. Dan zeg ik maar daar heb ik nu even geen boodschap aan. Als jij vindt dat je een goede locatie hebt, moet jij je melden bij die zoekgroep en inbrengen in dat proces. Ik ga met jou niet even een een-tweetje maken, dan verstoor je dat hele proces. (…)Er zit ook iets in van geloofwaardigheid, en dat straalde ik uit denk ik: wat mij overkomen is met de Keileweg moet niet nog eens gebeuren.

Wat de behoefte aan reflectie betreft: misschien komt er nog een eigen publicatie, meldt W. Voordat hij deelraadsvoorzitter was heeft hij zich gezet aan een boek over probleemmanagement:
•• Ik ben geïnspireerd door anderen geweest. Ook een Engels boek over manieren van probleembehandeling. Toen ben ik ook ermee aan de slag gegaan, dacht dit biedt wel heel veel illustratie, maar misschien over twee jaar, hoewel: misschien ga ik dan wel een boerderijtje in Drenthe opknappen.

7.5.4. Q sort

De ongemarkeerde en ongesorteerde reeks beweringen leidt naar de opstelling in figuur 7.4:



Figuur 7.4. Q-sort casestudy II

Commentaar van W. tijdens het ordenen van de beweringen:
•• Kijk, ‘zoeken naar gedeeld belang of waarde’, dus altijd respect en het besef dat er niet één waarheid is en één waarde, en dat alles wel voor iets staat dat betekenis heeft. Dat is niet altijd jouw betekenis, maar ik heb wel een weerzin tegen mensen die zeggen dat als je de bestuurlijke organisatie zou veranderen dat de dingen dan veel makkelijker zouden gaan […} Een deelgemeente kan even lastig zijn als een randgemeente. Ze vertegenwoordigen allemaal een authentiek eigen belang of waarde.
•• Ja, ‘weerstand maakt nieuwsgierig’. Ik had het vandaag nog, waarom doet men dat. Erachter proberen te komen wat er zit en vandaar uit verder komend. Dat je een tegenstander tot bondgenoot kunt maken en als je daar goed op inspeelt, dat zo’n drive reëel kan zijn...
•• ‘We kunnen niet bezig blijven’: ik ben een uitgesproken procesman, maar ik voel me niet een eeuwige polderaar. Het moet wel ergens toe leiden, het moet resultaat op leiden.
•• ‘Dat hoort niet op mijn bordje’? Nee, daar ben ik niet van. Dat kom je in de ambtenarij veel te veel tegen. Dat is een beperkt idee van probleemeigenaarschap. Ik instrueer de mensen hier op oogpunt van telefonische bereikbaarheid. Zorg dat mensen niet met een probleem blijven zitten. Ook al is het niet jouw probleem, het moet altijd wel verder geholpen worden.
•• …’Er zijn ergere dingen in de wereld’. Ja, een zekere mate van relativering, ja, maar dat zit bij mij toch meer aan de minkant dan aan de pluskant. Een zekere mate van relativering ja, maar ik wil toch wel bloedserieus bezig zijn met de opdracht.
•• …’Wat kan wel’? Je bedoelt daarmee te zeggen: naar een oplossing zoeken. Ja, nee, ja, nee, kijk, hier binnen, dat is natuurlijk wel grappig, ik houd de mensen hier altijd voor: […] het beantwoorden van een juridische vraag is iets anders dan het oplossen van een probleem.[…] je kunt de juridische vraag beantwoorden of iemand wel of niet terecht een bevordering gekregen heeft, heb je wel een juridisch antwoord, is dat ja of nee, maar het achterliggende probleem is de verstoorde verhouding tussen die werkgever en die werknemer. Je zou hier veel meer bezig moeten zijn met: hoe kun je dat achterliggende probleem oplossen. Van mij is ook de uitdrukking hier: als je een bezwaarschrift krijgt ingediend, pak als eerste de telefoon en niet het wetboek. Dat je die bezwaarmakers gaat bellen: waarom heeft u dit bezwaarschrift nu zo opgesteld. Wat drijft u eigenlijk. Wat kan wel, ja dat zoeken naar…. erkennen van de ellende als basis is zo belangrijk. Dat moet je niet als de grote straatprijs willen verkopen….

7.5.5. Conclusies case ‘Een overtuigende opvang’

           We ontmoeten in deze casus een ambtenaar die de lastige situatie waarmee hij wordt geconfronteerd allesbehalve ontkent, wegwuift of anderszins ‘wegbeweegt’. Veeleer is sprake van een wilskrachtige uiting van de copingcategorie ‘meebewegen’, hij is gericht op contact aangaan en oplossingen vinden. De drie dominante stijlen die we bij deze laatste categorie signaleerden kunnen moeiteloos worden geïdentificeerd in de casus. Het vermogen tot ‘inleven’ in de wensen en vooral de belangen van anderen helpt steeds een passende toon en tijdstip te vinden. Dit geldt bijvoorbeeld voor het college van B&W, dat een houvast nodig heeft om een eerder afgekondigde koers af te breken. W. spreekt van een ‘spel’, waarvan hij geniet maar ook de grenzen ziet. Hij is transparant over zijn koers. Hieruit spreekt ook enige afstand, hij vervult – weloverwogen – een rol en getuigt daarmee van professionele distantie. Ook de stijlfiguur ‘herformuleren’ is te herkennen, als we focussen op het besluit van het dagelijks bestuur van de deelgemeente om na het ‘drama’ in de Persoonshal de drietrapsraket in gang te zetten: de tournee door de wijk met de opbouw zorgen verkennen, opties inventariseren en afspraken maken. Hij refereert hierbij openlijk aan hogere belangen. In de eerste plaats is dat een oplossing voor ‘de meiden van de Keileweg’ en ten tweede een passende, hernieuwde relatie met de bewoners – en zoekt daarbij naar mogelijkheden om ‘overeen te komen’. De ‘drietrapsraket’ lijkt in zichzelf ook een illustratie van de drie stijlvormen te bevatten: eerst zorgen delen (= inleven), dan opties verkennen (= overeenkomen) en daarna afspraken maken (= herformuleren).

           W. slaagt erin om een nieuwe, gemeenschappelijke definitie van de omgang met de kwestie te laten ontstaan: waarbij de drietrapsraket van bijeenkomsten die uiteindelijk naar een convenant (en realisatie van de opvang) leidt als een katalysator fungeert. Met de omarming van dat perspectief is de uitkomst van een gunstig, ontvankelijk klimaat voorzien Dit sturen op gemeenschappelijke afspraken fungeert als een hefboom in deze casus en zal ook als methodiek in een volgende opdracht die W. neemt worden doorgevoerd, maatstaf zijn.

           Zonder dat deelbelangen worden weggepoetst, richtinggevend is het te delen perspectief. Hij geeft dit ook expliciet aan als methode. Wegbewegen is in de casus geen optie, tenzij we de ‘vaandelvlucht’ tijdens de bijeenkomst in de Persoonshal hiervoor in aanmerking nemen; veeleer is hier echter sprake van een veiligheidsoverweging en reële inschatting van beïnvloedbare ruimte bij een massale dreiging. De ervaring hiermee levert W. overigens de les op bij hoge druk nimmer massale bijeenkomsten meer na te streven en op basis van een kleinere schaal te opereren, bij voorkeur 1 op 1 zoals hij aangeeft. Zelf noemt hij de tumultueuze bewonersavond in de Persoonshal het ‘sleutelmoment’ in de kwestie, het cruciale moment van inzicht. De herinnering aan de massa(medi)ale confrontatie vervaagt zodra de drietrapsraket met de bijeenkomsten duidelijk maakt dat ieder die dat wil zijn of haar zorgen kan uiten (= 1), mee kan denken over oplossingsrichtingen (= 2) en kan tekenen voor uitkomsten (= 3). Deze drietrapsraket heeft ook een symbolische betekenis: het is de verbindende werkvorm voor de mensen die aan de nieuwe opvang werken. Bijeenkomen, op papier zetten en afkaarten: van de eerste sessie tot en met het convenant ligt er een proces waaraan de belangrijkste spelers zich weten te verbinden. W. realiseerde dit platform overwegend zelfstandig, maar kon wel degelijk terugvallen op enkele steunberen in de politiek en op communicatief gebied.

          We zien ook in deze casus een uitgesproken frontstage frame. Alles draait om ‘de inhoud van de zaak’: een passende oplossing voor de meiden van de Keileweg. W. neemt waar dat hiervoor steun aanwezig is en dat die steun een humuslaag biedt voor de verdere ontwikkeling. Hij stelt vast dat de publieke steunbetuiging van de leidster van de naastgelegen kinderopvang op dit punt (dat de meiden toch ergens opgevangen moeten kunnen worden) een mogelijk onmisbare uiting van die steun is geweest. Het is een toonbeeld van ‘compliance’ zoals we die eerder beschreven aan de hand van de totstandkoming van de slagzin van de Belastingdienst: het fenomeen dat mensen ten aanzien van een vraagstuk beginselsteun hebben voor overheidsbemoeienis schraagt het bezorgen van lastige interventies. Zoals burgers ten aanzien van belasting betalen van mening zijn dat dit bij het burgerschap hoort, tonen de betrokken inwoners en ondernemers in Feijenoord in beginsel bereidheid om een oplossing te zoeken. Knellen doet de kwestie op een ander vlak en dat is de procedurele rechtvaardigheid (Van den Bos, 2009, 2011) die tentoon wordt gespreid. Zoals bij belastingbetalers sprake is van een behoefte aan een snelle en persoonlijke afdoening, hecht de buurt aan een zorgvuldige bejegening, en dus het horen van de zorgen, het meedenken over de opties en invloed op de oordeelsvorming. Op dit punt toont W. nieuwsgierigheid, gedrevenheid en eigenheid: hij voert bij voorkeur zelf de zoektocht aan en is gericht op korte lijnen en vooral ook: een zekere ingehoudenheid, bescheidenheid welhaast. Hij spreekt ook zorg uit over de tijd dat hij niet zelf bestuurder was: zag hij toen misschien de belangen ‘aan de andere kant van de tafel’ over het hoofd – of helemaal niet…?. Hieruit spreekt bewustzijn van macht. Hij toont zich op meerdere momenten bewust van de mogelijkheden op dit punt en schuwt doorzettingsmacht niet bij het handhaven van spelregels. Dan is sprake van ‘tegenbewegen’ in de zin dat hij – gewetensvol – doorpakt en partijen met deadlines en eerdere afspraken confronteert. Het levert hem bij het afscheid van het maatschappelijk opvangproject de kwalificatie ‘een minzame potentaat’ op.
          Bezien we de zes invloedsfactoren, dan blijken de drie primaire beïnvloedende factoren stevig ontwikkeld te zijn. Qua persoonlijke hulpbronnen hebben we te maken met iemand die niet uitbundig, veeleer serieus en met professionele distantie, genegen is zich in anderen te verdiepen, contact te zoeken en een intrinsieke motivatie toont om ‘de inhoud van de zaak’ te dienen. Uit de bejegening van belanghebbenden spreekt aandacht en respect. Hij is niet uitgesproken extravert, maar ook niet beducht initiatief te nemen en zich kwetsbaar op te stellen. Vooral is sprake van autonomie. W. heeft inzicht en overzicht en kan daardoor ‘vandaag’ context geven én ‘morgen’ perspectief bieden, twee kernkwaliteiten van leiderschap (Seydel, 2008). Van de drie beïnvloedende factoren zien we vooral de combinatie van ‘professionele ambitie’ en ‘ambtelijk besef’ krachtig naar voren komen. Er moet sprake zijn van een diep gewortelde drijfveer om de publieke zaak in de stad, zíjn stad te dienen. Dit blijkt uit de bereidheid om, ambtenaar zijnde, tijdelijk als deelraadsbestuurder op te treden voor een politieke partij, en daarna weer een ambtelijke status te hervatten. De inhoud van de zaak staat voorop… Het ambtelijk besef komt vooral tot uiting in de strategieën om anderen in stelling te brengen. Steeds weer zijn er situaties waarin hij de integriteit van personen waarneemt, monstert en dan handelt, of het nu gaat om het in stelling brengen van de burgemeester (die bij een lastig besluit kan worden geholpen), de bedrijfsleider van een kindercrèche (die haar zorgen toont over de positie van ex-prostituees zowel als de wijkveiligheid) of om de ex-prostituees (die gebruik maken van een opvanghuis als ze zich aan afspraken houden). Hij geeft aan ‘de ‘participatiegedachte’ als een kompas te beschouwen en te weten hoe de hazen lopen. Jarenlange ervaring maakt dat sprake is van een uitgesproken verwantschap met politiek en stedelijke mogelijkheden). We nemen W. waar als een overheidsman, die, voorzien van kwalificaties die we bij die drie factoren rangschikken, in staat is om anderen in positie te brengen om in een door hem gewenste richting te bewegen: de politieke bestuurders die een vaandelvlucht nodig hebben, de ambtelijke voorbereiders van besluiten die context nodig hebben voor de argumenten en de instellingen in de buurt die willen weten waar het op staat en boter bij de vis verlangen.

           De drie andere beïnvloedende factoren – ‘sociale steun’, ‘zicht op resultaat’ en ‘ruimte voor reflectie’ – spelen wel degelijk hun rol, maar op het tweede plan. Dat geldt zeker voor de eerste uit het drieluik: W. betrekt in zijn reconstructie de emotionele en instrumentele ondersteuning van medebestuurders, experts op het gebied van opbouwwerk en communicatie en ook het thuisfront. De betekenis van waardering van anderen komt niet (spontaan) naar voren. Ruimte voor reflectie is er in verscheidene vormen, niet in de laatste plaats aangeblazen door de impact van de gebeurtenis in de Persoonshal. W. krijgt hierna ongevraagd adviesdiensten aangereikt. De impact van de case nodigt uit tot bestudering aan hogescholen en W. krijgt ook platform binnen de gemeentelijke organisatie om (nieuwe) collega’s te laten delen in de ervaringen. Bij de aanvang van de volgende opdracht binnen de gemeente – als projectleider Maatschappelijke Opvang – wordt besloten om de loutering van de Feijenoordervaring expliciet voor te houden aan de bestuurders van deelgemeenten, zodra die door de wethouder worden uitgenodigd om mee te werken aan de selectie van opvangvoorzieningen. W. krijgt hier kans om zijn ervaring als bestuurder en die van ambtenaar te verbinden en de weloverwogen zorg van het gemeentebestuur voor een zorgvuldig proces kracht bij te zetten.

           De factor ‘zicht op resultaat’ komt minder scherp naar voren in deze casus, helder is wel dat de lichte ontvlambaarheid van het opvangdossier maakt dat uitvoeringseffecten eigenlijk steeds en snel in beeld komen. We hebben hier ook te maken met bestuurders en ambtenaren die bovenop de uitvoering beleid maken. De directe feedback in de Persoonshal vestigde bij W. nadrukkelijk de aandacht op persoonlijke communicatie, directe en systematische feedback en aandacht voor het inbouwen van checks and balances bij beleidsvorming. Het sleutelmoment en de ervaringen erna scherpt hem om partijen in beeld te houden, (rivaliserende) belangen en grenzen aan bereidheid te blijven zien en bijvoorbeeld compensaties te bespreken met partijen. Een door de wol geverfde ambtenaar kan meerdere ballen in de lucht houden, zo illustreert deze casus, namelijk een adequate infrastructuur realiseren, dialoog faciliteren, partijen bijeenbrengen en context bieden: daarmee maak je een behapbare voorstelling van een meervoudige werkelijkheid.

           Tot slot zien we in deze case een betekenisvolle factor – of hefboom – die in het conceptueel model niet werd geïdentificeerd maar wel in de theoretische verkenning opdook: de invloed van een intense, ingrijpende ervaring. Weick (1995) wijst immers op de functie van een verstoring voor de het in gang zetten van het proces van betekenisverlening. Ook Czarniawska (1997) komt in haar studies naar het gebruik van narratieven in organisaties tot de vaststelling dat de intensiteit van een ingrijpende gebeurtenis vleugels kan geven aan iemands vermogen om te leren en tot handelen te komen. De persoonlijke ervaring van een schok – de confrontatie in de Persoonshal – fungeerde als een wake-up call, waarop W. achteraf per saldo met voldoening terugziet: reculer pour mieux sauter.

7.6. Casestudy 3 – Een transparante bedding

7.6.1. Kroniek van het proces

           Eind februari 2009 krijgt A., projectleider van de dienst der Gemeentewerken van de gemeente Rotterdam de opdracht om de realisatie van watercompensatie voor de bouw van een parkeergarage in de deelgemeente Kralingen in goede banen te leiden. Op basis van zijn ervaring met ruimtelijke ordening ligt vrij snel een ‘globale planning’ op tafel. Die gaat ervan uit dat in mei 2009 een afgerond ‘inrichtingsplan’ moet worden vastgesteld en vervolgens een reeks acties in gang kan worden gezet. Daarbij gaat het om o.a. het verleggen van kabels en leidingen, rioolwerkzaamheden, rooiwerk van bomen, flora- en faunaonderzoek, bodemonderzoek en bodemsanering (alles inclusief vergunningen). De planning mikt op afronding van alle werkzaamheden in juni 2010. De watercompensatie dient in april 2010 te zijn gerealiseerd. Gewoonlijk duurt een inrichtingsplanprocedure minstens een jaar, in plaats van de beschikbare luttele maanden.

          De opdrachtgever (‘gebiedsmanager’) denkt sneller door te kunnen pakken, zo klinkt door in een interne mail, waarin hij op 23 februari aan de deelgemeentelijke ‘gebiedsprojectleider’ preludeert op ‘een leuke showcase (…) van goede samenwerking’ tussen de betrokken diensten. Dat zijn naast onderdelen van Gemeentewerken, de dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting (dS+V), het Ontwikkelingsbedrijf (OBR) en de deelgemeente. In maart starten medewerkers van Gemeentewerken met het verzamelen van basisgegevens. Het is de projectleider duidelijk dat de gemeente met een meervoudig krachtenveld te maken heeft. Naast de gemeentelijke diensten zijn in beeld: de deelgemeente Kralingen-Crooswijk, waterleidingbedrijf Evides, Hoogheemraadschap Schieland, DCMR, volkstuinvereniging Nooitgedacht, belangenorganisatie De Bomenridders en omwonenden. Eerder onderzoek maakt ook duidelijk dat het plangebied vliegroutes van vleermuizen herbergt en dat er roofvogels en spechten voorkomen, maar dat ook de bodem sterk verontreinigd is. Oftewel, verschillende belangen dienen te worden meegewogen, die zowel infrastructuur, veiligheid, milieu, flora en fauna, recreatie als verkeer betreffen. Medio mei wordt een planteam gevormd uit de gemeentelijke diensten en de deelgemeente. Op 3 juni komt het team bijeen. In het verslag lezen we de inschatting ‘dat de uitvoering veel aansturing nodig heeft’. Het is 3 juli als de projectleider zich terugtrekt met een collega om het krachtenveld nauwgezet in beeld te brengen. Deze collega volgde immers recent een cursus ‘krachtenveldanalyse’ en beschikt over software om direct in een beeldscherm een ordening te presenteren. De ordening onderscheidt de actoren naar hun rollen – leveranciers, gebruikers, opdrachtgevers en team – en hun houding: positief, negatief, neutraal of onbekend. Hierdoor kan snel en compact een uitgangssituatie in beeld worden gebracht. De bijeenkomst leidt naar een agenda met actiepunten voor de realisatie. Met een prioritering en accenten; welke partners doen er echt toe? Ook het relatiebeheer komt aan de orde: hoe matcht het team met de belangrijkste partners? Vanwege de inschatting van mogelijke gevoeligheden bij een van de externe partners besluit A. taken in het projectteam te herverdelen. De vroegtijdige focus op het krachtenveld helpt om te versnellen. Hij definieert de samenstelling van de krachtenveldanalyse als het ‘sleutelmoment’ in deze casus. Is voor de voorbereiding van een inrichtingsplan gewoonlijk meer dan een jaar nodig (en voor de technische voorbereiding van de realisatie van de inrichting 9 maanden of meer); snel en gericht aanspreken van de juiste partij kan tot een aanzienlijke versnelling leiden. In het planteam wordt op die basis snel zaken gedaan binnen de gemeente en met externe partijen. Die leiden naar de realisatie van de watercompensatie in het gebied.

          Een belangrijk moment breekt aan als in augustus vraagtekens ontstaan over de definitie van de ‘waterkwaliteit’. De vraag is: hoe kan de hoeveelheid te realiseren watercompensatie het beste worden berekend? Meerdere variabelen doen de ronde. Immers: hoe is de beschoeiing ter plekke, hoe berekenen we de diepte van de bodem en waar gaat straks hoe diep de spa de grond in? Het verslag van de planteamvergadering van 5 augustus rept van ‘flauwe oevers’, ‘onderhoudsgrenzen’, ‘watergangen’ en ‘meetpunten’ voor wat wel of niet kan worden aangemerkt als ‘oppervlaktewater’. Begrippenkaders vallen niet samen. De projectleider maakt met behulp van een flip-over een tekening, op basis waarvan een gemeenschappelijke definitie wordt gevonden. Deze gedeelde werkelijkheid bindt de partijen en levert een aanzienlijke versnelling op voor het proces.

           Ongeveer tegelijkertijd wordt een overleg gepland met het waterleidingbedrijf. Hoe kan het plan worden gerealiseerd op een manier die rekening houdt met de belangen van Evides. Kan een langdurige leidingenprocedure worden voorkomen of verkort? Normaalgesproken reageert Evides op een vastgesteld inrichtingsplan. Een vergunningprocedure en het inplannen van de werkzaamheden aan de leidingen kost ook ca. 9 maanden. Door goed overleg met het waterbedrijf kan het inrichtingsplan worden aangepast, zodanig dat de leidingen ongemoeid bleven en dat de ruimte voor beheer van het groen en van de leidingen van dezelfde strook grond gebruik konden maken, zonder dat de leiding teveel belast werd door zwaar verkeer. De volle negen maanden die voor een herinrichtingsplan op papier nodig worden geacht, zullen uiteindelijk niet nodig zijn.

          Dan meldt in september de volkstuinvereniging zich met een onverwacht initiatief. Men wil een moestuin vestigen op de strook van de Groene Corridor. Op tafel ligt een plan voor ‘de Heerlyckheit Nooit Gedacht, een lusthof met eetbare gewassen’. Voordat een projectplan wordt opgesteld willen de initiatiefnemers aan de hand van een ‘informatieplan’ hun kansen aftasten. Projectleider A. neemt aan de hand van een lijst criteria voor de bestemming van het gebied en aan de hand van de eigen doelstellingen van de Heerlyckheit het plan door met de initiatiefnemers. Op basis van inhoudelijke criteria zal dit plan sneuvelen. Het oogmerk van de Groene Corridor is primair ‘watercompensatie’, het gebied heeft een bijzondere functie voor flora en fauna – waaronder de betekenis als vlieggebied voor vleermuizen – en er is sprake van een sterk vervuilde staat van de bodem; voor de Heerlyckheit zijn extra voorzieningen nodig, en de toegang is verkeerskundig ook niet goed te regelen. De volkstuinvereniging zal een andere plek moeten zoeken.

           In het vroege voorjaar van 2010 wordt de watercompensatie in de Groene Corridor gerealiseerd, een half jaar eerder dan bij een formele procedure. ‘Hulde voor de snelle en fraaie renovatie; het resultaat mag er wezen’, schrijft de voorzitter van de bewonersvereniging aan de deelgemeente op 2 april aan de voorzitter van de gemeente.

           De procesmatige aanpak vertaalt zich in deze case in een betekenisvolle versnelling. Standaardtermijnen kunnen ingekort of overgeslagen worden. Tabel 7.8. vat de feiten samen:

Tabel 7.8. Feitenrelaas casestudy III



7.6.2. Coping met waterbelangen

           De ambtenaar in deze casestudy heeft als projectleider in eerste aanleg vooral met partijen met formele verantwoordelijkheden te maken. Deze functionele relaties vragen aandacht bij de vormgeving van de aanpak. Daarnaast spelen de belangen van het bestuur van een volkstuinvereniging en omwonende burgers en de wijkorganisatie een rol. De focus ligt echter op de functionele relaties in deze case. In welke mate is hier sprake van de copingstrategie ‘meebewegen’ en de daarbij geïdentificeerde dominante stijlen: inleven, overeenkomen en herformuleren?

Inleven manifesteert zich in een vroegtijdige aandacht voor wie er toe doet, wat er leeft en welke risico’s op grond hiervan kunnen worden ingeschat. De rappe collegiale sessie met de krachtenveldanalyse fungeert als een katalysator. Maar we zien ook dat de ervaren projectleider het als vanzelfsprekend beschouwt de voorkeuren en belangen af te tasten en hier iets mee te doen. Het komt aan op:
•• … logisch denken. Wat is belangrijk voor de deelgemeente? Je kunt de beleidsstukken nakijken, maar ook zien hoe ze er inzitten. Want een deelgemeente zegt over het algemeen: geen gezeik en niet te veel geld uitgeven. En ze willen ook niet geconfronteerd worden met negatieve gevolgen, bijvoorbeeld een slechte beheerovereenkomst waardoor niet goed te beheren valt. Of een juridische procedure omdat in de voorbereiding iets niet goed gelopen is. Zorgen dat je bijvoorbeeld in deze wijk niet om half acht begint maar om acht uur, omdat de mensen in deze wijk de hoger opgeleiden zijn, die niet om half zeven naast hun bed staan. Simpele dingen.

Voor de totstandkoming van het inrichtingsplan zijn vele partijen nodig. A. kiest er nadrukkelijk voor gemeenschappelijk de verkenningen te maken en eventuele hobbels te bespreken. Daarmee bouwde hij expertise op en een profiel in de organisatie:
•• In dit geval was ik de projectleider. Ik word ook wel eens in een adviesrol ingeschakeld – er is een probleem, kom er eens bij, hoe kunnen we partijen op een rijtje krijgen, is er nog financiering mogelijk, kunnen we het beter verkopen of communiceren of beter het probleem in beeld brengen – maar hier was ik de projectleider.

Op een rijtje krijgen… De tweede stijl – overeenkomen – uit het drieluik van de copingstrategie ‘meebewegen’ spreekt hem aan.
•• Het zit soms in de procedure en soms in het contact; maar als je een goed gesprek voert dan komen de procedures vanzelf wel. Nu konden we op basis van voorlopig ontwerp voorstellen invoeren in plaats van veel later, met een uitgewerkt ontwerp in de vergunningenprocedure.

Hij ‘weet’ dat uit het contact nieuwe stappen naar voren kunnen komen: •• (…) Ja, er gebeurt meestal ook nog iets anders en dat is een soort saamhorigheidsgevoel: we zijn het over iets ingewikkelds eens geworden, wij kunnen samenwerken, wij begrijpen elkaar enzovoort.
Maar niet tegen elke prijs. Zelf kwalificeert A. zijn bejegening als ‘genadeloos doelgericht met gevoel voor de omgeving’. Is hier sprake van forceren, een opleggen van een pandoer? Uit de benadering spreekt veeleer een neiging om experts in positie te brengen om van elkaar maximaal profijt te hebben. Als dat een extra vergadering vereist, dan moet dat, zo maakt hij duidelijk. Maar we pakken wel door als professionals:
•• Ik ben over het algemeen vrij doelgericht, er moeten gewoon afspraken gemaakt worde. Maar ik zoek altijd naar mogelijkheden, naar opties, naar draagvlak, onderdeel daarvan is spreken we dezelfde taal, waar hebben we het over. Als je het ergens over eens wilt worden, moet je weten wat dat ‘wat’ is. Het type interventie is dan spontaan, de actie is wat je doen moet om er te komen.

En:
•• Ik heb natuurlijk ervaring opgedaan met bodemonderzoek en bodemsanering, dat zijn dingen die op het kritisch pad van een bouwproces zijn, dan moet je gewoon organiseren dat het onderzoek op tijd is gedaan, dat duidelijk is wat je gaat doen, dat de financiën op orde zijn, van die dingen.

Hiermee toont deze professional ook een dominant frame frontstage te positioneren en dat is ‘vakmanschap’. Oftewel: als je professionals aanspreekt op hun kernkwaliteiten, kun je verder komen. Dan voer je een dialoog over de feiten:
•• Ik geef mensen heel veel vrijheid, maar er zijn een paar dingen waar ik genadeloos op stuur en dat is het succes van het project ja of nee. Dus er zijn bepaalde dingen dan moet je je aan de regels houden, als dat mis gaat dan heb je een probleem, dat kan beteken dat je tot vannacht half drie moet werken van me, maar andere dingen mag je op jouw manier doen, want jij bent de deskundige. In allebei de gevallen luister ik naar advies, maar waar het uiteindelijk om gaat is het projectresultaat, daar worden we beiden op aangesproken. Tenzij we beiden tot de conclusie komen dat het een slecht project is, dat kan natuurlijk.

In de aanpak van A. vallen inleven in belangen en voorkeuren en aanspreken op professionaliteit op, waarbij hij streeft naar de verbinding tussen partijen. Uiteindelijk bleek een gemeenschappelijke onzekerheid een belangrijke ‘scharnierfunctie’ te vervullen. Voor het verkrijgen van een vergunning was het nodig om een gemeenschappelijke beschrijving te maken van de hoeveelheid water bij de te realiseren watercompensatie. Eén mogelijkheid is dat de projectleider dan een voorstel laat maken en aan de vergadering van belanghebbende partijen in het planteam voorlegt. Mede dankzij een interventie van de projectondersteuner ontstond een andere aanpak:
•• We hebben samen de vergunningvoorwaarden ontdekt, door eerst in de vergadering te spreken: hoe berekenen we die vierkante meters? Dat leidde al heel gauw tot iets waarvan de projectondersteuner dacht: ik begrijp er geen bal van. Ze was niet de enige, niemand begreep er wat van. Toen was het: hebben we het over de zelfde term, dus toen gingen we het even naar een hoger niveau tillen, het doel was watercompensatie, doel is dat je dat samen kunt vaststellen, doel is dat je aan bepaalde kwaliteit voldoet, doel is dat het robuust is in de zin van er staan allemaal bomen om heen, die verliezen blad, het maaiveld stijgt, het wateroppervlak wordt kleiner, wanneer doen we de meting, vandaag is het tienduizend vierkante meter, maar over vijf jaar zijn het er dan minder?

Hoe rekenen we dan af? Wat is dus robuust en toen hebben we op het bord schetsen gemaakt: dus dan rekenen we dat wel mee en dat niet en dat voor 100 procent en dat voor 10 en zo kwamen we tot het aantal vierkante meters.

Op dit kritieke moment doet A. een interventie. Met de groep samen wordt een nieuwe schets gemaakt van de waterhoeveelheid:
•• We zijn aan een gemeenschappelijke taal gaan werken. Het Hoogheemraadschap, de Werf, het ontwikkelingsbedrijf…Niemand begreep elkaar, je zag de houdingen en je dacht: dit gaat niet goed. Dan moet je improviseren, je kijkt om je heen, denkt ‘help’ en er stond een flip-over. Is er ook een pen, ik geloof dat iemand de kamer uit is gerend en uit een la een stift heeft gehaald. Toen was het als we nou eens een doorsnede tekenen, dit tellen we mee, dit niet, eigenlijk waren we er in een kwartier wel uit. Een volgende keer in een sessie die tekening nog eens toegelicht, zijn we het hier over eens, die is ingescand en die is verkleind en toegevoegd aan de vergunning.

Hiermee openbaart zich in deze casus ook de tweede stijlfiguur van ‘herformuleren’. A. verklaart:
•• Het gaat ook over de taal, dat je over het onderwerp voldoende weet om met enig gezag te kunnen spreken of iemand de ruimte kunt geven om dat te doen. En het is nodig om de vaardigheid te hebben om partijen te kunnen bewerken, onderhandelen, perspectief schetsen, ik ben er niet zo bedreven in om dat te benoemen, maar om die dingen uit de kast te rukken nu hebben we dit nodig en nu dat.

De gezamenlijke definitie van de waterhoeveelheid was iets om trots op te zijn. De uitkomst gaf het projectteam vleugels. Voor A. ontstaat op enig moment gelegenheid om zich terug te trekken, zo vertelt hij:
•• Op het moment dat ik wist dat het project loopt, heb ik er nauwelijks meer naar gekeken. Fietste ik er af en toe eens langs, vond ik ook dat ik niet meer bij de projectteamvergaderingen aanwezig hoefde te zijn. Dat kon de technisch projectleider doen.

Een oogje in het zeil volstaat dan. Hoewel, toen hij hoorde over een bodemverontreiniging bij een autosloperij, gingen de alarmbellen rinkelen bij deze ambachtsman:
•• Dat is gut feeling, als ergens en autosloperij is geweest kan er van alles begraven zijn, asbestplaten, accu’s, weet je niet (…) als je het echt aantreft, heb je vertraging. En dat is dan een gegeven en dan moet je er iets mee, dat betekent dat het kosten zijn, vertraging, pers erbij op een manier die je niet wil. Nee, pers mag overal zijn, maar dat de boodschap die naar buitenkomt niet overeenkomt met de werkelijkheid kunnen we niet hebben. Namelijk we hebben al heleboel onderzoek gedaan, we hebben niet lopen klootviolen, desondanks kun je nog iets aantreffen. Maar je wilt niet dat een Groene Corridor verbonden wordt met bodemverontreiniging, nee, smeerlapperij. We doen dat als gemeente netjes.

7.6.3. Factoren in beeld

Welke betekenis hebben in deze casus de zes beïnvloedende factoren? Op basis van de reconstructie in gesprekken en bestudering van beleidsdocumenten stellen we vast in welke mate de factoren zich voordoen.

Factor I: Persoonlijke hulpbronnen (de werking van extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit/autonomie en openheid/proactiviteit). Inschikkelijkheid is zichtbaar als hij zich verdiept in belangen en verwachtingen van de partijen aan tafel. Dan kijk je wat je voor een ander kunt betekenen. Zoals bij het waterleidingbedrijf:
•• … dan bedenken we: het is een grote waterleiding, dus ze moeten er altijd bij kunnen, dus we gaan dat faciliteren, welke methodes zijn er om dat te doen, 2 of 3 zeg maar, wat is onze voorkeursvariant, om die te bespreken, dit gaan we doen, we gaan jullie leiding niet kapot maken, maar bewaken dat het goed blijft en dat hadden we gedacht op die en die manier. We hadden die leiding al goed onderzocht, was er een goede gronddekking bijvoorbeeld, er was ook wat onderhoudsachterstand zagen we; dus we hadden hen ook wat te verwijten…

Hij toont het vermogen om te benoemen wat lastig ligt en een sfeer van openheid te creëren als blijkt dat een teamlid een remmende invloed kan hebben bij een cruciale partij. Dan moet je elkaar met open vizier tegemoet kunnen treden:
•• Dus hebben we dat samen met hem besproken: er komt een andere technisch projectleider op, samen met hem in die sessie besproken. Hij kwam daar zelf al mee, dat wisten we overigens al, de samenwerking ingenieursbureau en de werf was precair, en we zagen samen in dat er een aantal mogelijkheden waren dat het zou escaleren de verkeerde kant op.

Uit het optreden spreekt ook emotionele stabiliteit. Hij realiseert zich een eigen pad te bewandelen binnen de organisatie:
•• De manier waarop ik het invul is wel een persoonlijke stijl, want het is wat de dienst betreft niet gewoon. Binnen Gemeentewerken zijn we over het algemeen wat gestructureerder en formeler, in de zin van procedures volgen. Maar het is niet ongewoon dat je gewoon je opdracht gaat doen en daar gebruikt iedereen zijn sterkten en zwakten in.

Hij hecht aan zorgvuldigheid. Het project start met een sessie van twee uur waarin hij met een collega het krachtenveld in kaart brengt:
•• We ordenden ze naar vier typen rollen: de gebruikers heb je, het team, dat het maakt en uitvoert, de leveranciers die vanuit vergunningen iets moeten of kunnen vinden en je hebt opdrachtgevers die vanuit hun rol iets kunnen vinden. Met kleuren ook kun je aangeven wie je als voorstanders of tegenstanders zijn, of mogelijk. (…) Het schept orde, het benoemen op de eerste plaats. Je hebt even orde nodig, dat was ook van belang om het opgeschreven te krijgen. Op zich was dat niet zo belangrijk – ik kan heel veel dingen onthouden en ik gedij heel goed in chaos – maar de praktijk is dat ik ongeveer drie dingen kan onthouden, waarop ik kan sturen. Dan maak je me om kwart voor vier wakker, dan weet ik dat ik dit of dat kan of moet doen. Dus zo konden we per partij aangeven wat de acties waren die we nodig hadden. En daarmee geef je richting aan je project.

Factor II: professionele drijfveren (‘roeping’ ten opzichte van baan of carrière, beroepstrots, spel, publieke opgaven en betrokkenheid, gewaagde doelen en waarden).

Hij heeft gekozen voor de publieke zaak. De noodzakelijke interactie met de omgeving motiveert om juist de overheid te dienen:
•• …bij een commercieel adviesbureau moet je ieder uur verantwoorden, een tijdlijst maken etc. De ruimte om met een project bezig te zijn is bij de overheid ruimer, er is meer aandacht voor de context. Daarom zijn we ook duurder en beter. We hebben wel eens een discussie met een opdrachtgever die zegt: wat zijn jullie engineering-kosten hoog. Dan zeg ik:‘als u onder engineering verstaat dat we een tekening maken en een bestek en je zegt 50.000 en dan zijn we klaar, dat kan. Maar u vraagt ook dat wij gaan communiceren met de omgeving, dat wij vergunningen aanvragen en daarover de onderhandelingen doen, en als wij dat niet doen, moet een ander dat doen, dan wordt het ook betaald, maar het is nu op ons conto geschreven’. Sterker nog: wij worden soms gevraagd om een opdracht te schrijven terwijl het uw werk is. En u zegt tegen mij dat ik duur ben…’.

Hoe complexer de publieke opgaven hoe leuker, er is sprake van nieuwsgierigheid naar nieuwe verbindingen, daaruit komt ook beroepstrots naar voren:
•• Dat is je puzzeltje, je uitdaginkje, dat is leuk. (…) ik heb nu een ander project waar drie jaar een planteam op heeft gezeten en ik heb het overgenomen een paar weken geleden, ging toevallig ook over water, er was geen overeenkomst over de beheerskosten, daar is ongeveer een jaar over gesproken. Er bestaat geen buitenruimte op tekening die je niet beheert, er bestaat alleen een buitenruimte die functioneert en dus beheerd wordt. Ik heb geen overeenstemming, dus ik roep jullie nu bij elkaar en we gaan er uit komen in een hok. En binnen een uur waren we eruit. We hadden van tevoren wel een aantal varianten bedacht en opties, over die partij etc., en dan denk je na afloop waarom doen we er zo lang over.

Schaken is leuker als je op meerdere borden kunt spelen en de openingen ziet bij spelers, de gewaagde doelen zijn aan hem wel besteed en ook het spelelement komt naar voren. Hij verwacht dat ook bij andere spelers aan tafel:
•• …er zaten een paar mensen bij die denken alleen in problemen en niet in oplossingen en alleen oplossingen werken. Zo van: ‘daar worden we voor betaald, dus daar gaan we naar toe’.
Het vereist ook een bepaalde flexibiliteit van communicatie want het vereist verschillende talen spreken en dat is dat je de taal van verschillende partijen spreekt in de zin van wat zijn hun belangen, wat zijn hun verantwoordelijkheden, wat is het voor persoon, wat is hun mandaat, hoe zitten ze aan tafel ook . Ik denk dat ook van belang is dat je de vaktaal spreekt. Dat overtuigt (ze merken dat je weet waarover je het hebt); en dat is bij mij wel van belang.
•• Als je een project doet, dan moet je weten wat de succesfactoren zijn en de faalkansen. Dat zijn de knoppen waaraan je kunt draaien.

Factor III: Ambtelijk besef (politiek-bestuurlijke sensitiviteit, weten hoe bureaucratische hazen lopen en beheersing van strategieën om ‘systeemspanningen’ te hanteren en partijen in stelling te brengen)

Van de systeemspanningen zien we de belangenafweging in relatie tot de rechtsstatelijkheid naar voren komen. Hij weegt regels en belangen op de hand: •• Eigenlijk was van tevoren al bekend dat er een grote tijdsdruk op stond. En dat betekent dat alle gebeurtenissen die tot vertragingen leiden, tot problemen leiden. Dus dat was een heel belangrijk ding om op te sturen. En dat kunnen dus processen en procedures zijn, daar kun je weinig aan doen want wettelijke procedures zijn wettelijke procedures, dus dan moet je zorgen dat je ze op tijd start, en dat kan zijn management van de omgeving van het project, dus alle betrokken die daar bij zijn, je projectteam enzovoort. (…) Bestuur, politiek etc., die zijn van belang, er is een club volkstuinders, die zijn erg belangrijk om te weten hoe ze in het project staan. En dat geldt ook voor diensten, want je kunt wel zeggen: de wettelijke procedure om een vergunning te verlenen is acht weken, dertien weken of wat dat dan ook zij, maar een deel is hoe lang ligt het op je bureau en een deel is ga je ook extra vragen stellen, is het wel duidelijk zo. Dan moet je van tevoren weten van die partijen of ze in de meewerkstand staan of niet, en waar dat je van afhankelijk bent.

Beheersbaarheid in een democratische context is de tweede systeemspanning die A. onderkent:
•• Angst van de mensen [bij de deelgemeente, GR] was:‘Ho, dit is Kralingen Oost, die mensen schreeuwen altijd moord en brand, enzovoort, dus een communicatieplan volgens de participatieladder was nodig en daar heb ik toen een interventie opgedaan. Jongens ik ga nu met die omgeving communiceren, want straks staan er allemaal kranen in de achtertuin en dan weten die mensen nergens wat van. Dit moet besproken worden. Jullie zijn nog steeds bezig na te denken over een strategie enzovoorts, maar die tijd is voorbij, gáán! Daar schrokken ze van, toen moest ik op het deelgemeentekantoor komen, toen kon het wel, toen kon er een bespreking komen, met de bewoners van Kralingen en toen bleken die, mits goed gepresenteerd, heel ontvankelijk voor de oplossingen.

De projectleider wil partijen‘in stelling brengen’, de spil in de strategieën die we onderkenden voor het hanteren van de systeemspanningen. Dat geldt ook voor de maatschappelijke groeperingen:
•• Datzelfde gold voor de Bomenridders, de mensen van de volkstuinvereniging en die een heel leuk plan hadden, met wie ik ook in gesprek ben gegaan over hun plan en in dat gesprek bleek dat het leuke plan dat ze hadden helemaal niet haalbaar was. Wat er nu is gerealiseerd is, is een betere optie. Dat zijn allemaal politieke opties, waar je wel degelijk rekening mee moet houden. Dat heb ik dus gedaan vanaf het begin.

Steeds weer valt hij terug op inschattingen van mogelijke aanknopingpunten bij partijen. Je moet de complexiteit zien en de feiten filteren, dan kan een volgorde ontstaan voor denken en doen:
•• Het enige verschil met dit project is dat het hier niet alleen om bodemverontreiniging gaat, maar ook om archeologie, om watervergunning, om flora en fauna, om etcetera. Het is hetzelfde ding, maar in meer dimensies, met meer partijen. En dan heb je ook nog met een proces te maken dat je moet realiseren met kritische succesfactoren als: iemand moet het betalen, dat doet hij alleen als er kwaliteit geleverd wordt en wat is dan kwaliteit? (…) Dus eigenlijk ga je eerst kijken: er moet water worden gegraven, dus daarmee begin je en je stelt je de vraag hoe is dat voor alle partijen die er een spaak in het wiel kunnen steken acceptabel of misschien zelfs aantrekkelijk?

Factor IV: Sociale steun (werking van nabijheid, collega’s, informatieve, emotionele en instrumentele steun en – intern en extern – gepercipieerde waardering van je handelen).

De steun komt om te beginnen van het projectteam. Het is vooral ook de betekenis van informele en instrumentele steun voor elkaar die telt:
•• Door te merken dat er aandacht is, werken mensen mee, zitten ze te praten, hoe is hun houding, zijn ze betrokken, dat zie je dus aan de verbale en de non-verbale communicatie en dan moet je mensen er bij trekken, want die en die is niet de eerste die wat zegt, maar hij moet wel erbij zijn dus eens aanspreken, een vraag stellen, even de pen uit handen geven, kun jij dat even uittekenen, daar weet jij meer van. Doe ik soms bewust, wat nodig is, en dat is niet door het als een soort alziende in te schatten. Als je het niet weet moet je het ook niet doen.

Alles valt of staat bij de alledaagse steun en ook persoonlijke aandacht voor elkaar:
•• De projectondersteuner was heel belangrijk, het was haar eerste klus, ze was net in dienst, ontzettend leergierige meid, niet alleen maar briefjes schrijven, maar ze wilde alles weten.
Voordat ze hier ging werken had ze een restaurant, ze weet ook al wat van management. Mensen kunnen meer dingen dan waar ze voor zijn ingeschakeld vanuit hun professionele rol. Als je dat benut bereik je meer, en werk je leuker. Dat heeft hier bij verschillende mensen zo gewerkt, en was heel effectief Wie goed doet, goed ontmoet, benadrukt A.:
•• Wat wij in dit gesprek expliciet zitten te maken is voor een belangrijk deel een beetje intuïtief gebeurd, maar vooral die technisch projectleider heeft mij fantastisch geholpen om dit te doen. Dat was dus gewoon een gesprek met een collega. Collega-coaching… een medewerker coacht mij om explicieter bezig te zijn waar ik mee bezig ben. En dat is vaak waar het om gaat, dat je met een collega praat over je werk en dan krijg je een beter beeld, op de voorwaarde dat je niet wordt gezegd nu moet je dit doen of nu moet je dat doen, maar iemand die je dus goed in positie brengt. Daar ben ik hem zeer dankbaar voor. (…) Ik coach hem nu persoonlijk. Hij had een ontwikkelopgave op het gebied van communicatie, had een conflict met collega’s, zowel met mensen onder hem als naast hem. Terwijl eigenlijk zijn bedoeling goed is, maar het kwam op een manier zijn mond uit die bij de klant en bij zijn collega’s weerstand oplevert. Cursus gedaan over omgaan met weerstand en heb toen afgesproken met zijn leidinggevende dat ik hem zou kunnen helpen bij toepassing. Hij doet het heel goed, staat zelfs heel hoog aangeschreven bij zijn collega’s.

Factor V: Zicht op resultaat (inzicht in impact, de keten van effecten van het eigen handelen en doorwerking naar einddoelgroepen. Concreetheid, snelheid en helderheid van feedback).

Ingrijpen is één, vervolgens komt het aan op – helpen – zien van de effecten:
•• Ik word ingehuurd om iets te doen, maar het moet ingepast worden in de omgeving en daar houd ik dus rekening mee. Probeer ik te pleasen? Feitelijk wel: ik probeer te voldoen aan de randvoorwaarden. Maar er zit ook een stukje verkoop bij. Letterlijk een beeld kunnen schetsen en mensen kunnen bewegen naar iets wat toch wel erg mooi is dat het er is. Daar is enige fantasie bij nodig. Het gaat over iets dat nog niet bestaat.

Niet onbelangrijk is dan partijen te helpen om zich in de betekenis van (re)acties bij anderen te verdiepen. Feed forward…:
•• Als de corridor niet op tijd klaar komt, is er geen watercompensatie, kan formeel de bouw van de parkeergarage niet doorgaan en loopt gemeente een belangrijk project op gebied van verkeer en vervoer mis waarbij bovendien nog subsidie van de stadsregio aan verbonden is. En erger nog, vertraging, geld kwijt, parkeergarage – dat is geen goede combinatie in Rotterdam medio 2009… [waar zich een debacle aftekende bij de bouw van een parkeergarage onder het Museumpark, GR] (…) Dat is op stadhuisniveau. Op deelgemeenteniveau had ik gesprekken en vroeg ik toen ze met allerlei voorwaarden kwamen: hebben jullie dat stedelijk niveau wel in de gaten eigenlijk? Als jullie een beetje op de weerstands- of de vertragingsstoel gaan zitten, zijn ze jullie op het stadhuis erg dankbaar. Er zit een escalatieniveau in, dat de bevoegdheid van de deelgemeente aan de orde is.

Factor VI: Ruimte voor reflectie (koppeling tussen gedrag en leren, hernemen van beslissingen en coaching, programmatische aandacht).

In de teams waarin hij werkt agendeert hij leren nadrukkelijk. De koppeling tussen gedrag en leren moet je onderhouden, en dat begint bij eigen voorbeeldgedrag, zo benadrukt hij:
•• Zodra er routine ontstaat word ik slordig en kan ik het ook beter aan een ander geven. Er moet dynamiek zijn, uitdaging, iets van een puzzeltje zijn… (…) Maar ik ben nog lerend om dat goed te doen. En zien dat iets gebeurt en dat moet op een gegeven moment leiden tot bewuster inzetten, hetzij van tevoren, hetzij op het moment dat het zich voordoet weten, als dit niet werkt, nou dan doe ik gewoon dat…. Dat leren is leuk. Ik ben ook maar gewoon een aap met een banaan, op een gegeven moment komt er toch een banaan, het wordt uiteindelijk toch beloond, een simpele Skinneriaanse psychologie…(…)

Bewuste aandacht in de vorm van programma’s is nuttig, maar het schiet er vaak bij in:
•• Ja, die risicosessie is zoiets, dan doe je bewust dingen, een evaluatie, een echte aparte sessie, ik doe wel eens een interventie hoe gaat de samenwerking, laten we nou eens kijken wat we ervan vinden om even buiten het project te stappen en even op een ander niveau te bekijken, maar ik doe het niet vaak genoeg.

Het agenderen van leren is wat A. betreft dan ook een doel dat om onderhoud vraagt, met een focus op het leren nemen van risico’s:
•• Als je wilt leren moet je wel even stil staan bij dat je aan het leren bent. Leren moet zinvol zijn, het gaat erom dat je resultaten levert. Dan moet je wel de tijd nemen om stil te staan bij: wat doe ik. Als het daarom gaat, dat doe ik vrij vaak, maar vooral individuele gesprekken over houding, gedrag welke emotie hebben ze erbij, waarom vinden ze het moeilijk, zou het ook op een andere manier kunnen, meer 1 op 1. Een tekenaar maakt een tekening en ik wil dat zijn werkwijze anders wordt. Maar ik weet ook dat als ik zeg dat zijn houding anders moet, dat het dan niet effectief is. Ik wil met hem komen tot stappen naar tekeningen waar de opdrachtgever wat aan heeft. En dan ga je dus samen zitten kijken naar wat er gebeurt. Dan bespreek je dat een bepaalde aanpak van hem veiligheid geeft, terwijl ik in die fase van een project meer onzekerheid en het nemen van risico verwacht. Dat wordt wel onderwerp van gesprek, maar dan hebben we echt een paar stappen nodig: Dat heeft een keer een paar weken geduurd in een project. We hebben er toen een keer of drie bij stil gestaan hoe zijn werkwijze was, hoe hij zich er bij voelde, wat ik van hem verwachtte. Maar ik heb ook feedback gegeven: goh, jij leert wel snel, het is het nog niet, etcetera. Ik vind het heel belangrijk dat zo iemand uit zijn veilige hokje stapt en denkt: nou die boze wereld van onzekerheid, die durf ik wel aan, het valt best mee, mijn hoofd is er niet af. Dat soort gesprekken heb ik veel met die gasten.

7.6.4. Q-sort

Aan het slot van het gesprek worden de negen beweringen voorgelegd, ongesorteerd en ongemarkeerd. Het leidt naar de ordening in figuur 7.5:



Figuur 7.5. Q-sort casus III.

Commentaar van A bij het ordenen van de beweringen:
•• ‘Oei, ‘Dat hoort niet op mijn bordje’ is niets voor mij.’ Hij concentreert zich direct op de beweringen die bij ‘wegbewegen’ zijn geïdentificeerd:
•• ‘Er zijn ergere dingen...’dat sowieso…Ik ben erg van het relativeren. Ik ben absoluut niet van de procedures dat is niet voor mij…Als je ze effectief kunt inzetten doen, en als je ze niet nodig hebt, nalaten.

Hij verlegt dan de blik naar de beweringen die we hebben opgesteld als onderdelen van ‘meebewegen’:
•• ‘Wat kan wel’, dat...kansen grijpen, zoeken naar mogelijkheden. En: ‘Soms moet je doorduwen’, en ‘We kunnen niet bezig blijven’ dat zou ik weten….en, ach ja, we kunnen niet bezig blijven… Die zet ik wel heel hoog. Als je het hebt over afpellen van verantwoordelijkheden, dit is je fatale datum en zo, dus daarom heb ik wel wat met ‘We kunnen niet bezig blijven’ ja.
•• Als er gedeelde belangen zijn te vinden, dan is het mooi, maar als het te lang duurt… Ik heb eerder wel eens een ervaring gehad met Communicatie, toen moesten er heel veel bewonersbrieven geschreven worden, toen moest ik pas op de plaats maken, en toen heb ik gezegd: flikker op ga niet aan mijn kop lopen janken, dat is de ‘afdeling procedures’ en ook haantjesgedrag ‘nu kom jij aan mijn project’, iedereen mag zich ermee bemoeien, schoonmaakster, wethouder, voorlichter, maar niet als ik een rituele tekst krijg voorgeschoteld.

7.6.5. Conclusies case ‘Een stevige bedding’

          Wie met meerdere partijen te maken heeft en met uiteenlopende belangen, doet er goed aan die partijen in stelling te brengen om hun eigen doelen te halen; de erkenning van eigen perspectieven (of: agenda’s) opent de weg naar een gemeenschappelijke agenda, een deelbaar doel. Deze conclusie aan het slot van deze casus zou zo ontleend kunnen worden aan enkele studies naar grote projecten zoals de aanleg van de 2e Maasvlakte (De Bruijn e.a., 2007, Pauly, 2001). In deze casus is de projectleider immers gericht op het vergaren van kennis over agenda’s, voorkeuren en werkwijzen en op het verkennen van mogelijkheden om individuele en collectieve wensen te benutten. De schaal is anders dan bij genoemde grote projecten, maar we zien inzichten die bij complexe en meervoudige opgaven onafhankelijk van de schaal bruikbaar zijn. Zoals: belast partijen niet met meer opgaven dan nodig is, bind partijen op een belang waar ze het wel over eens zijn en breng partijen in stelling met gerichte voorzetten, die er voor hen toedoen. In de casus blijkt sprake van een overlap en een afhankelijkheid in taken. Zoek dan naar een positieve samenwerkingssfeer, is de boodschap van de projectleider. Niet in de trant van: ‘eerst moet jij dit en dan pas doe ik dat’. Maar: ‘we moeten daar naartoe, hoe helpen we elkaar, hoe lopen we elkaar niet in de weg’. In deze casus had de projectleider te maken met potentiële hobbels vanwege de belangen van een waterleidingbedrijf, een volkstuinvereniging en meerdere ambtelijke diensten. Hij slaagde erin ‘gemeenschappelijk te maken’, te communiceren dus, en deed dat met een redelijk straffe hand. ‘Je werkt mee of niet’ staat op de ongeschreven uitnodiging van een beleidsmaker die een uiterste poging zal doen om die medewerking te bevorderen. Het vermogen het krachtenveld goed in kaart te brengen kent hij veel betekenis toe; de eerste samenstelling van de krachtenveldanalyse is wat hem betreft het ‘sleutelmoment’ bij deze ambtelijke opgave.

           Op het ‘copingspectrum’ wegbewegen – meebewegen – tegenbewegen kan de aanpak van projectleider A. worden gepositioneerd als een illustratie van ‘meebewegen’. Van vluchten of duiken is geen sprake en van forceren alleen op detailniveau (waaronder de besluitvorming over de fietsroute). We hebben hier te maken met iemand die doorwaadbare plaatsen helpt zoeken – en vinden. De projectleider legt er eer mee in om mee te bewegen met geluiden van belanghebbenden. Zodra de plaatselijke volkstuinvereniging aankondigt een ‘lusthof’ aan de Groene Corridor te willen vestigen, nodigt hij hen uit om met hun plannen op de proppen te komen. In het gesprek wordt het voorstel getoetst aan al vastgestelde criteria voor het gebied en de eigen doelen van het plan. Hij luistert, vertraagt en helpt de perspectieven te concretiseren. Op grond van de verkenning stelt het bestuur van de volkstuinvereniging vast dat het voorstel niet gerealiseerd kan worden.

          Het beschreven proces voor het realiseren van watercompensatie vanwege de aanleg van een parkeergarage elders in de wijk Kralingen, toont vooral hoe het expliciteren van twijfels en het zoeken van gemeenschappelijke taal en ruimte kan mobiliseren. Deze dynamiek zien we als in een beslissend stadium onduidelijkheid blijkt te bestaan over de definitie van het begrip’ waterkwaliteit’. De onduidelijkheid werd aangegrepen om een gemeenschappelijke definitie te formuleren. De tekening die in een sessie van het planteam op de flip-over verscheen werkte zoals een katalysator in een chemisch proces: een verbinding te maken en een proces te versnellen. Na een gedeeld beeld van het krachtenveld bij de aanvang van het project realiseerde projectleider A. met deze flip-overactie opnieuw een gedeeld begrippenkader en deze beide interventies verschaften de betrokkenen een gemeenschappelijke energie. De tekening op de flip-over is een symbool voor het gemeenschappelijk besef.

           Het vermogen om mensen hun inbreng te laten leveren en beelden van de werkelijkheid te delen en nieuwe gedeelde beelden te definiëren kan worden teruggebracht op de werking van de beïnvloedende factoren. Zo bieden persoonlijke hulpbronnen houvast: hier is sprake van inschikkelijkheid, openheid, zorgvuldigheid en een stabiele inzet. Deze beleidsmaker weet wat hij wil en kan. A. karakteriseert zelf zijn stijl als ‘genadeloos doelgericht met gevoel voor de omgeving’. Professionele ambitie werkt als een verzachter in dit proces: zijn gerichtheid op de inhoud, resultaat wordt met grote passie voor de publieke zaak gebracht. Hij is een ingenieur van het kaliber ‘hard op de inhoud en zacht op de relatie’. Ook het ambtelijk besef helpt om tijdig de relevantie van tegengeluiden en de werking van procedures voor de ruimtelijke inrichting op hun waarde te schatten. En dan proactief door te pakken. Ook actuele kennis van politieke en bestuurlijke agenda’s, risico’s, voorkeuren en werkwijzen weeft hij ogenschijnlijk achteloos in. Hier staat iemand die de politiek, de bureaucratie en maatschappelijke actoren in stelling kan brengen. Hij schenkt vertrouwen en gaat daarin zover, dat hij zichzelf langzaam buiten beeld brengt en terugtrekt in een faciliterende rol als expert-op-afroep. Als frontstage frame kunnen we bij deze casus spreken van ‘vakmanschap’ en meer specifiek over de betekenis van ‘dialoog over de feiten’. Na zich stevig vergewist te hebben van wie er toe doen, waar voorkeuren, allergieën en belangen zitten, zoekt A. de gemeenschappelijkheid in definities van processtappen en leidende begrippen als ‘waterkwaliteit’. Vakmensen kun je op inhoud aanspreken en binden.

          De ruime mate van beschikbaarheid van deze drie basale beïnvloedende factoren maakt dat in de casus de andere drie typen factoren minder gewicht hoeft te worden toegekend. Sociale steun is er, onder meer in de vorm van de directe collega, die (krachtenveld) kennis wil delen en als vaktechnische vraagbaak beschikbaar blijft, maar ook de ondersteuner die als een hofnar vragen blijft stellen om de zaak te kunnen volgen: de waarde van de frisse blik. We zien echter primair een zelfstandig opererende beleidsmaker. Het netwerk van belanghebbenden dat hij om zich heen spant zorgt voor het behoud van zicht op resultaat, dat is van belang voor de momenten dat hij onverhoopt zelf geen overzicht zou hebben, het biedt hem ook ruimte om als projectleider voortijdig terug te treden en op afstand de voortgang te volgen. Ruimte voor reflectie etaleert hij nadrukkelijk als een belangrijk thema, door de eigen ervaring als casuïstiek in te brengen in collegiale ontmoetingen en initiatief te nemen voor het doorvertellen en toetsen van lessen met ruimtelijke inrichtingsplannen zoals in deze casus. Investeren in leren en expliciteren van aannames en gedragingen vraagt onderhoud, benadrukt A., waarbij hij wijst op het onbewuste karakter van veel gedragingen. Het leren kan er gemakkelijk bij inschieten, daarom moet je regelmatig ‘er samen voor gaan zitten’. Uit de casus blijkt niet hoe de omgeving hem hiertoe in staat stelt, het is welhaast een onderdeel van de primaire set beïnvloedende factoren: een persoonlijke hulpbron in combinatie met professionele ambitie, roeping en wil om er het beste van te maken.

7.7. Conclusies casestudies

           De centrale vraag in dit onderzoek luidde: hoe komen beleidsambtenaren bij vermeende weerstand succesvol tot de copingstrategie ‘meebewegen’? Twee specifieke onderzoeksvragen richten de beantwoording op de copingstrategie respectievelijk de zes beïnvloedende factoren.

           7.7.1. Deelvraag 1: Hoe manifesteert de copingstrategie ‘meebewegen’ zich ten opzichte van de optie om weg- en tegen te bewegen?
           Uit de drie casussen spreekt een prompte houding als het gaat om de mogelijkheid om te vluchten: wegbewegen is kennelijk geen optie. Er is een uitgesproken wil aanwezig om een taak uit te oefenen en het daarvoor noodzakelijke contact aan te gaan. P. stelt schertsend, dat hij alleen dood een alibi kan hebben om verantwoordelijkheid te ontlopen. Hij beroept zich op die verantwoordelijkheid als ambtenaar om een bestuurlijk besluit na te helpen komen. W. haalt ook de legitimiteit van politieke besluitvorming aan om de geloofwaardigheid van de overheid te benadrukken. A. wijst op vakinhoudelijke drive en noemt ook nieuwsgierigheid als motivatie. De strategische optie ‘wegbewegen’ is wel bekend, maar als handelingsoptie is ze niet in Frage; wat maakt deze afwijzing bij deze drie functionarissen zo manifest? De drie primaire beïnvloedende factoren bieden houvast. Bij alle drie functionarissen is sprake van krachtige persoonlijke hulpbronnen: empathie, een extraverte instelling, emotionele stabiliteit en intellectuele autonomie. Die persoonlijke bagage zorgt voor een stevige fundering. De professionele ambitie (factor twee) in combinatie met kennis van en ervaring met ambtelijke processen (factor drie) versterkt dat fundament. De combinatie helpt om niet alleen wegbewegen uit te sluiten, maar de mogelijke weerstand juist op te willen zoeken en andere spelers en andere mogelijkheden te gebruiken, of het nu gaat om informeren, motiveren of in stelling brengen. Hiermee wordt de betekenis van de drie als primair genoemde hulpbronnen onderstreept: ze maken dat een ambtenaar ‘beroepstrots’ heeft en die trots maakt dat je bij tegenwind niet afbuigt, maar juist zeilen bijzet om ‘vol overtuiging’ koers te kiezen. Wegbewegen is duidelijk niet aan de drie gevolgde ambtenaren besteed.

          Tegenbewegen is een terugvaloptie

           Aan de andere kant van het ‘copingspectrum’ staat de optie om bij weerstand de confrontatie aan te gaan en een van de geïdentificeerde stijlen te kiezen: een doorbraak forceren, doordrukken of intimideren. Deze tweede strategische optie ligt genuanceerder dan de vluchtstrategie. Uit de casestudies kan niet worden opgemaakt dat deze handelingsoptie wordt afgewezen; in alle drie de cases is sprake van persistent gedrag om ervoor te zorgen dat de klad er niet in komt, zodra het eigen dominante frame wordt geraakt. Bij P. is het talmen over de formulering van een zin in een concluderend document aanleiding om door te drukken: ‘Jij neemt je verantwoordelijkheid, ik neem mijn verantwoordelijkheid, we maken nog een keer de zin en die maken we samen, dan maken wij een deal. De rest van de tafel doet even niet mee aan het spelletje’, zegt hij tegen de dierentuindirecteur. Bij W. zijn er herhaaldelijk momenten dat hij zelf de pen of de telefoon pakt: ‘Ik ben geen eeuwige polderaar. Het moet wel ergens toe leiden, het moet resultaat op leveren’, zegt hij, steeds gefocust op de inhoud van de zaak. Dat geldt ook voor een strenge houding bij het naleven van regels door de toekomstige bewoonsters van de opvangvoorziening. Tijdens de afronding van een volgend project wordt hem de kwalificatie toegevoegd ‘een minzame potentaat’ te zijn. Projectleider A. is vooral gevoelig als buitenstaanders procedurele interventies plaatsen: ‘ga niet aan mijn kop janken, dat is de afdeling procedures’ (…) iedereen mag zich ermee bemoeien, schoonmaakster, wethouder, voorlichter, maar niet als ik een rituele tekst krijg voorgelegd’. Hij geeft zich een kwalificatie, waarin doorzettingsmacht de overhand heeft: ‘genadeloos doelgericht met gevoel voor de omgeving’. Tegenbewegen is geen primaire strategie; bij mogelijke weerstand confronteer je pas in een tweede instantie. De optie wordt van stal gehaald als het niet lukt ‘gemeenschappelijk te maken’ (tot een overeenstemming te komen op basis van beschikbare kennis van perspectieven). Een bevorderende factor hierbij is het oordeel dat de andere partij iets aan te rekenen valt. In de drie besproken cases komt tegenbewegen in beeld zodra de ambtenaar het vertrouwen dreigt te verliezen in de competentie van anderen om een beslissing te nemen. A. is bereid om iemand die iets niet snapt even apart te nemen en te coachen, maar uiteindelijk mogen we niet uit de tijd lopen. W. wil investeren in meedenken over opties om de opvang te realiseren, maar verwacht uiteindelijk commitment aan het hogere (overheids) doel of algemeen belang. En P. verliest geduld als in het andere kamp een loopje wordt genomen met zijn mensen en de ‘spelregels’ (mores). Verwonderlijk is het niet: de betrokken ambtenaren terug kunnen vallen op een stevige set persoonlijke hulpbronnen, waaronder intellectuele autonomie en emotionele stabiliteit. Wie sterk in zijn schoenen staat, is voor geen kleintje vervaard. Het is juist het ambtelijk besef en in het bijzonder de wens om anderen in stelling te brengen en ruimte te creëren, wat meebewegen preferabel maakt. Tegenbewegen, de tweede optie, komt in beeld als de allergie van de autonome en nieuwsgierige ‘overheidsman’ wordt geraakt. Bewustzijn hiervan kan helpen er adequaat mee om te gaan, anders is het een achilleshiel: een kwetsbaar punt voor iedere betrokken, zelfstandige beleidsmaker.

           Meebewegen is het bindmiddel vinden: inhoud

           Wat maakt meebewegen met de weerstand heilzaam? Er zijn meer perspectieven op een vraagstuk mogelijk, zodra die meervoudige perspectieven worden (h)erkend is het vinden van een – nieuwe – gedeelde werkelijkheid mogelijk. Die – deelbare – werkelijkheid is mogelijk bij een basale wil van betrokkenen om een oplossing te vinden (compliance). Er is reden aan te nemen dat die wil bij gesprekspartners van de overheid aanwezig kan zijn, en in ieder geval het verdient geëxploreerd te worden. Deze wil om zich te voegen – compliance – hangt samen met een grondhouding ten opzichte van overheid; burgers (en ondernemers) zijn in beginsel gefocust op procedurele rechtvaardigheid (Van den Bos, 2011). Bij die basale en soms ronduit kwetsbare bereidheid spelen erkenning en bejegening een hoofdrol. Belangrijker dan de inhoudelijke kwestie (respectievelijk bezuiniging, huisvesting van ex-prostituees en watercompensatie) is de vraag of er behoefte is aan procedureel houvast. De sleutel schuilt daarmee in rechtvaardigheid of eerlijkheid. Mensen kunnen beperkingen accepteren, maar ze moeten voelen dat de beperking redelijk, voor iedereen gelijk en terecht is. Zowel weerstand als dissonantie zijn krachtige prikkels. Het is aannemelijk om weerstand te zien als een speciaal soort dissonantie. Weerstand heeft echter één afwijkende eigenschap. Mensen ervaren weerstand als iemand anders hen iets aandoet (oneerlijke beperking). Dissonantie echter wordt gevoeld als mensen zelf iets inconsistents doen (Brehm & Weintraub, 1977).

           De beleidsmaker slaagt erin om deze basale wil of grondtoon aan te boren zodra en zolang hij dus op het’ wrijvingspunt’ van het eerlijke of rechtvaardige contact maakt en hieraan een als relevant te beoordelen perspectief weet te verbinden. Gevraagd: een passend ‘frame’ (denkkader) voor het nieuwe, deelbare perspectief. In een minimalistische voorstelling van zaken: onze drie beleidsmakers slagen erin om het met belanghebbenden ergens over eens te worden. Er is sprake van betekenisverlening die naast (niet per se in plaats van) de eigen werkelijkheid een nieuw perspectief helpt te nestelen. Je zorgt dat iets bindt. Dat is om te beginnen een inhoudelijke aangelegenheid, maar vervolgens speelt ook symboliek een rol. Brummans et al. (2008) spreken van front stage framing: in een complexe situatie schuif je bepaalde thema’s (argumenten, zienswijzen) naar voren (of naar de achtergrond), waardoor een nieuwe zienswijze mogelijk is, zonder dat bestaande, mogelijk strijdige perspectieven verdwijnen. Gabriel (2000) ontleende aan onderzoek naar narratieven in organisaties een set dominante stijlmiddelen, te weten het gebruik van een motief, het nemen van verantwoordelijkheid, het bieden van kwaliteit, een causale relatie, eenheid of uitsluiting en agency (vert.: opwekken tot actie). Uit het ambtelijk handelen van P. kan zo een dominante focus op ‘verantwoordelijkheid’ worden afgeleid. Hij noemt het begrip expliciet als hem gevraagd wordt naar beweegredenen om initiatief te nemen, om niet weg te bewegen of om sturing te geven. Hij betrekt dat op zichzelf, maar neemt ook anderen de maat aan de hand van dit stijlmiddel. Zoals wanneer het gaat om het in positie brengen van de wethouder om verantwoording af te kunnen leggen en bij het uitleggen van wat hij van de tegenspelers bij de dierentuin verwacht: laat ieder vanuit zijn verantwoordelijkheid handelen. Bij hem is ‘verantwoordelijkheid’ het front stage frame, dat sterker wordt dan andere denkbare frames zoals ‘emotie’ (aan de hand van slachtofferschap van bezuinigingen bijvoorbeeld) of ‘kwaliteit’ (deugdelijke invoering van een democratisch besluit). Het aanspreken van verantwoordelijkheid mobiliseerde partijen om het gemeenschappelijk werkblad ten volle te gebruiken en ’wegbewegen’ af te wenden en ‘tegenbewegen’ tot een minimum te beperken.

           Bij W. is het ‘motief’ leidend als frame, en dat motief is het dienen van de inhoud, de goede zaak. Dit frame beweegt naar de voorgrond en drukt alle andere mogelijke invalshoeken naar de achtergrond. Voor ‘de goede (publieke) zaak’ kan het ook nodig zijn – even – een spel mee te spelen; zolang je er transparant over bent, is sprake van een flexibel werkterrein. Het doel heiligt in dit geval de middelen. Dat heeft alles te maken met de bij W. (en overigens in mindere mate ook bij de anderen waarneembare) sterk ontwikkelde opvatting over wat de overheid vermag, waardoor ‘rechtvaardigheid’ en ‘meedoen’ naar voren komen als pregnante thema’s. Verwantschap met of lidmaatschap van een politieke partij speelt hierbij een rol en ook een bij zichzelf herkende nieuwsgierigheid voor complexe processen, zelfstudie, het verzorgen van lessen en een (nog niet afgemaakt) boek.

           Als dominant frame komt bij A. ‘kwaliteit’ naar voren, meer specifiek: de kwaliteit van de vakman. Op de voorgrond speelt zich wat A. betreft het gesprek af hoe een beoogde voorziening deugdelijk en verantwoord kan worden gerealiseerd. De kwalitatieve inzet is niet gespeend van lol. Hij geniet van het spel. Hier staat een vakman die geniet van het professionele gooi- en smijtwerk, die een slimme procesgang nastreeft en die ruimte biedt aan andere vaktechnische inzichten en ervaringen. Hij stapt er aan het einde van het project ook letterlijk voor opzij: anderen kunnen het project afmaken. Hij heeft geen behoefte aan glorie over zijn persoon; de klus is goed geklaard. Bij de reconstructie laat hij op zijn computer enkele mooie foto’s zien van het gebied. Dat je werk enkele fraaie winterlandschappen oplevert is meegenomen, maar het is niet de kern van de zaak.

           Meebewegen is binden: ook op vorm

          Bij het ambtelijk handelen presenteerden de drie respondenten niet alleen aan de hand van inhoudelijke troeven (zoals herbenoeming van interpretatiekaders) overeenstemming en daarmee draagvlak voor een verandering. Een bejegening waaruit eerlijkheid (rechtvaardigheid) spreekt in combinatie met een relevante duiding van het perspectief verschaffen interactie een basis. Ze slaagden er alle drie ook in om qua vorm mensen aan zich te binden: er ontstond een gemeenschappelijk beeld, dat als een ‘gezamenlijke werkruimte’ fungeerde. Dit verwijst naar de betekenis van symboliek. In alle drie de gevallen hangt het vermogen om niet te hoeven tegenbewegen of wegbewegen samen met de creatie van een gedeelde voorstelling van zaken. Er is dan sprake van co-oriëntatie (Habermas, 1970): de bereidheid om gezamenlijk aan de slag te gaan. De gedeelde voorstelling van zaken werkt als een gemeenschappelijke horizon waaraan partijen zich moeilijk kunnen onttrekken, weet Van Osch (2003): als overeenstemming wordt bereikt over de manier van communiceren, is de uitkomst gelegitimeerd. Een gemeenschappelijke werkelijkheid ontstaat. Symbolische daden helpen om een nieuwe, gedeelde context te vinden waaraan perspectief gekoppeld is, een grondslag voor leiderschap (Seydel, 2008). Achtereenvolgens zijn dat in de casussen een gezamenlijke agenda (11 puntenlijstje voor de zachte landing van een bezuiniging), een bijeenkomstenreeks (drietrapsraket om van zorgen via oplossingsrichtingen naar afspraken te komen) en een tekening op een flip-over (om een definitie van waterkwaliteit te verkrijgen). Er was een concreet benoembaar houvast, waaraan mensen zich konden verbinden. P. lanceert het ‘11-puntenlijstje’ en daarmee beschikken gemeente en diergaarde over een gemeenschappelijke agenda. Het akkoord over deze gezamenlijke opgaven, het ritme van tweewekelijkse gesprekken en de verslaglegging in de vorm van een groeidiamant, fungeert als een bindmiddel. Het steeds weer terugkerende en aanvullende lijstje is het gedeelde werkblad. Bij W. is dat werkblad de ronde door de wijk die als drietrapsraket is opgebouwd: eerst ruimte voor de zorgen, dan de oplossingen bespreken en dan afspraken maken. De negatieve sfeer die was ontstaan rond de in de Persoonshal wordt doorbroken met een open uitnodiging, een gezamenlijke agenda en een gedeelde uitkomst. De bijeenkomstenreeks fungeert als symbool, het verschaft houvast en biedt uitzicht op de toekomst. In de derde casus ontstaat ook een gemeenschappelijke werkruimte op het moment dat partijen zoeken naar een definitie van ‘waterkwaliteit’: als A. voor de flip-over gaat staan en met het gezelschap de lokale situatie in kaart brengt komt in co-creatie een gemeenschappelijk beeld op tafel. Dat beeld activeert als een gezamenlijk product, het helpt de complexiteit accuraat en eenvoudig te presenteren. Ook dat schept een band. Deze gedeelde werkruimten met hun inhoudelijke en symbolische componenten binden meningen, ze binden de partijen en helpen ook de complexiteit te reduceren. Er is sprake van een basale bereidheid – in alle casussen – om er samen uit te komen. Mensen zijn niet tegen verandering, maar veranderen stuit op weerstand en aandacht voor die weerstand is het begin van bereidheid om andere wegen in te slaan. Sennett (2008) spreekt van de professionele kwaliteit om te kunnen ‘herformatteren’: het vermogen om een oorspronkelijk ‘format’ of basisinstelling te herbezien en zich te hernemen: ‘o, zit dat zo’.

           Een opeenvolgende trits

           In de beschrijving van de copingstrategie ‘meebewegen’ worden drie stijlmiddelen onderscheiden: inleven, overeenkomen en herformuleren. De casestudies laten zien dat dit drieluik als een volgtijdelijke reeks kan worden gezien. Samengevat: wie kan inleven, creëert ruimte voor overeenstemming en in die nieuwe context kunnen nieuwe perspectieven en een opgave worden geherformuleerd. De beschreven casuïstiek biedt houvast om deze tritsen af te tekenen. Het inleven in de denkbare reacties op de subsidiekorting (casus 1) gaat bij de verantwoordelijke beleidsmaker in de casus van de diergaarde gepaard met een actief contact met betrokkenen. Door de aard van dat contact is het mogelijk perspectieven op de toekomst uit te wisselen en een inventarisatie te maken van kansrijke verbeterprogramma’s. De interactie levert naast (niet in plaats van) dialoog over de bezuiniging een minstens zo waardevol discours op over een toekomstbestendige ontwikkeling van de topattractie. Bij realisatie van de opvang van ex-prostituees (casus 2) brengt een schokkende ervaring met publiek verzet een versnelling en een verdieping aan in de inleving in de publieke zorgen. De beleidsmaker voorziet de stroom aan zorgen van een bedding en een perspectief, waardoor beelden kunnen worden uitgewisseld over condities waaronder de opvang mogelijk kan zijn. De gesprekkenreeks is van vitale betekenis voor de inhoudelijke overeenkomst in de vorm van een convenant, waarna de weg naar realisatie van de opvang mogelijk is. Ook in de derde casus zien we dat het naar de voorgrond halen van een gemeenschappelijke opgave – de bepaling van de gewenste waterkwaliteit aan de hand van een tekening op een flip-over – volgt op een systematisch georganiseerde maar in de uitvoering ingehouden en rustige kennismaking met belangen, mores en voorkeuren. De gemeenschappelijke labeling van een gemeenschappelijke kernvraag opende deuren naar commitment.

           Deze opbouw vertoont verwantschap met enkele ordeningen voor gedragingen in andere werkvelden. Zo presenteert econoom Nooteboom (2004) bij zijn beschrijving van de transactiekostentheorie de opbouw ‘contact – contract – control’. Deze opbouw heeft betrekking op het verloop van zakelijke transacties. Handhaving (in control zijn) staat of valt bij een overeenstemming (contract) en voor overeenstemming is ‘contact’ nodig: een geslaagde kennismaking. Sociaal psycholoog Marra gebruikte deze opbouw in feite ook in een verhandeling over het verloop van communicatie in crisissituaties. Hij heeft hierbij gewezen op de samenhang tussen de benadering van een ander, een overdracht of mandaat en het verwerven van instemming. Dit is door hem samengebald met ‘relatie – vertrouwen – commitment‘ (Gutteling, 1999). De systematiek kan ook worden herkend in de bedrijfsstrategie die olieconcern Shell presenteerde na de bekritiseerde afzinking van de Brent Spar: ‘Dialogue – Decide – Deliver’ (Rothermund, 1998).

           Deze drieluiken zetten de gekozen volgtijdelijke opbouw bij de copingstrategie ‘meebewegen’ kracht bij. In schema ontstaat dan een copingsdrieluik (tabel 7.9.): Tabel 7.9. Copingsdrieluik



           De uitwisseling is geen trucje

           Wederkerigheid speelt bij de vormen van gemeenschappelijk maken een belangrijke rol. In alle drie de casussen is sprake van een ‘geschenk’ door de betrokken ambtenaar aan andere partijen: het 11-punten lijstje, de drietrapsraket en de flip-overtekening zijn een gebaar dat uitlokt tot interactie, een ruilen van kennis, standpunten en argumenten. In iedere casus zijn bovendien momenten aan te wijzen waarop de beleidsmaker een extra investering doet in de relatie. P. biedt hulp van andere gemeentelijke onderdelen aan om kennis over andere typen arbeidsvoorwaarden te onderzoeken, mantelcontracten aan te spreken of investeringen door te rekenen. W. klimt op cruciale momenten zelf in de pen om brieven te schrijven en de juiste toon te treffen voor berichtgeving. A. biedt de volkstuinvereniging aan om de plannen door te rekenen en te toetsen op haalbaarheid. Wie geeft, ontvangt. Zodra dat een trucje is, wordt het doorzien als een poging tot apaiseren, verhullen of om de hete brij heen draaien. Juist in combinatie met een eerlijke bejegening, ruimte voor het expliciteren van twijfel en het toelaten van meervoudige perspectieven is een wederkerig gebaar betekenisvol. Er is per saldo sprake van een uitwisseling die veeleer kan worden verstaan als het faciliteren van de weerstand dan het afwenden of tegengaan ervan.

7.7.2. Deelvraag 2: Hoe oefenen de zes factoren invloed uit op de ambtelijke taxatie bij (vermeende) weerstand – ieder voor zich en in samenhang?

          Uit de casestudies komen krachtige ‘meebewegers’ naar voren. De beleidsmakers treden de kans op weerstand tegemoet, teneinde in de ontmoetingen met anderen openingen te vinden voor een acceptabele, dragelijke overdracht van lastige boodschappen. In de vorige paragraaf is al een verwijzing gemaakt naar de betekenis van toeleverende bronnen voor het ambtelijk handelen; in deze paragraaf volgen conclusies ten aanzien van de werking van de zes beïnvloedende factoren.

           De ambtelijke schraag: persoonlijkheid, ambitie en ambtelijk besef

          Bij de eerste factor uit de reeks primaire hulpbronnen – ‘persoonlijke hulpbronnen’ – lichten extraversie, inschikkelijkheid en proactieve openheid het meest duidelijk op. Voorbeelden zijn het afstappen op de door de bezuiniging getroffen directie in de eerste casus, de hang van W. naar open relaties en participatie van bewoners en hun organisaties en, in de derde casus, het aanspreken van collega’s en externe gesprekspartners op hun vakmanschap (of het tekortschieten daarin). Het feit dat alle drie met een belangrijke vorminterventie komen (respectievelijk een gemeenschappelijke agenda, een drietrapsraket van bijeenkomsten en een tekening op een flip-over) illustreert de betekenis van proactiviteit, in combinatie met een adequaat ambtelijk besef: je weet hoe je partijen in stelling kunt brengen. Wat ook opvalt, is het vermogen om twijfel toe te laten en daarbij niet te gaan jakkeren. In de woorden van Sennett (2008) gaat het dan om het identificeren met de weerstand (zoek de kleine meegevende elementen op) en Ury (aangehaald in Giebels & Eeuwema, 2005) spreekt van de kunst om naast anderen te gaan staan. In alle drie de casussen zijn momenten aan te wijzen dat sprake is van vertraging om mensen gelegenheid te geven in te voegen en, zoals dat in Rotterdam heet, ‘het been bij te trekken’. De openheid over twijfels, dilemma’s en oplossingsrichtingen draagt bij aan de beoordeling van het gedrag van de ambtenaar in termen als ‘eerlijk’, ‘rechtvaardig’ of ‘gezaghebbend’. De drie beleidsmakers tonen een vermogen tot inschikkelijkheid, zonder dat sprake is van serviliteit of overdreven dienstbaarheid. Ury signaleerde bij zijn onderzoek naar omgang met conflicten de neiging om bij wat we hier meebewegen noemen het anderen steeds lastiger te maken om nee te zeggen. In het optreden van onze drie ambtenaren zagen we die houding ook terug: P. hecht aan duidelijkheid bij afronding van de gesprekken, W. verlangt dat mensen niet terug willen blijven komen op eerdere stappen en A. maakt de ernst van afspraken aan zijn gesprekspartners duidelijk.

          Dunne lijn professionele ambitie en ambtelijk besef

          De casussen tonen functionarissen met idealen en een weloverwogen keuze voor en blijk van besef van de werking van de publieke zaak. De factoren ‘professionele ambitie’ en ‘ambtelijk besef’ komen in combinaties tot uiting en de scheidslijn tussen beide factoren is eigenlijk dun. De ambities hebben immers bij uitstek betrekking op de publieke zaak en een aan gretigheid grenzende nieuwsgierigheid van drie professionals om een opgave naar een goed einde te brengen. Daarbij is wel sprake van enkele accenten. Bij de compensatie van de wateronttrekking in Kralingen is sprake van vooral vaktechnische belangstelling om vraagstukken van meerdere kanten te bekijken. Bij de realisatie van de opvang in deelgemeente Feijenoord speelt maatschappelijk engagement: in welke context krijgt beleid gestalte, zo blijkt uit aandacht voor de sociaal-culturele belasting van de geschiedenis van prostitutie in Katendrecht. In de eerste casus ligt het accent op de bedrijfsvoering in een politiek-bestuurlijke omgeving. In de drie casussen leidt stevige kennis van hoe de hazen lopen in de bestuurlijke, maatschappelijke en bureaucratische arena’s tot vindingrijke uitkomsten. Met dat inzicht kun je steeds weer mensen in stelling brengen en daarmee anderen belangrijke zetten latten doen. Professionele ambitie en ambtelijk besef liggen dicht tegen elkaar aan. Ze vormen op hun beurt de ambtelijke instelling, die gevoegd bij de persoonlijke instelling in feite als belangrijkste factoren uit onze casestudies naar voren komen. Een sterke ambtelijke instelling, gevoegd bij een sterke persoonlijke instelling maakt het verschil.

          De drie casestudies maken duidelijk dat voor beleidsmakers die opteren voor meebewegen met de weerstand – ook al is dat niet bewust – de vluchtoptie in ieder geval niet aan de orde is. Immers, als je geraakt bent door de publieke zaak en je staat sterk in je schoenen, gaat je nieuwsgierigheid met je aan de haal, zo leren de casestudies en ook enkele interviews in de hoofdstukken 4 en 5. Je wilt contact leggen en dus zoek je ‘de ander’ op, verken je zienswijzen en laat je je verrassen door de doorwaadbare plaatsen die in die nieuwe ordening van perspectieven besloten ligt. Daar wil je desnoods voor vechten, waarmee de derde copingstrategie – tegenbewegen – als terugvaloptie beschikbaar is. Die is vooral aan de orde als je persoonlijk minder sterk voor de dag kunt komen. Dat is iets anders dan ambtelijk even tekort schieten in je kennis en vaardigheden; want ook dan kan de terugvaloptie bij onvermogen om mee te bewegen een risico vormen. Als de persoonlijke drive (boosheid bijvoorbeeld) het ambtelijke besef overvleugelt, kun je doorslaan. Zijn ambtelijk besef noch persoonlijke hulpbronnen toereikend, dan rest vluchten: wegbewegen van de vermeende botsende belangen. De gecombineerde kwaliteit van de persoonlijkheid – gevoed door hulpbronnen als extraversie, inschikkelijkheid, zorgvuldigheid, openheid en emotionele stabiliteit – en ‘ambtelijkheid’ – gevoed door professionele ambitie en besef van hoe de hazen lopen onder de drie spanningsbogen en partijen in stelling kunnen worden gebracht – maakt het verschil. Wie ‘persoonlijkheid’ aan ‘ambtelijkheid’ paart kan als het ware niet anders dan de vermeende weerstand opzoeken. In schema (tabel 7.10):

Tabel 7.10. Invloed van factoren op coping



           Sociale steun: de terugvaloptie

           Het tweede drietal van beïnvloedende factoren werd voorafgaand aan het onderzoek als ‘secundair’ aangemerkt: steunberen die kunnen worden aangesproken als de eerste drie zwak ontwikkeld zijn. De casussen bevestigen dat de eerste drie een zwaarder gewicht in de schaal leggen. Hun soortelijk gewicht bepaalt de mate waarin ‘de tweede rang’ wordt aangesproken. Van de drie secundaire factoren is vooral instrumentele steun van betekenis, zo blijkt uit de casussen. Zo kan W., terugvallen op enkele experts en bestuurlijke relaties; hij benadrukt ook de betekenis van deze terugvalopties als hem voor de voeten geworpen wordt dat hij goed zelfstandig lastige opgaven kan oplossen. Uit de beschrijvingen komt naar voren dat het vooral functionele contacten zijn die worden genoemd en niet steun die kan worden toegeschreven aan leidinggevenden. De ambtenaar die met de kop in de wind de weerstand pareert noemt niet direct schouders om uit te rusten of verhaal te halen; P. verwijst desgevraagd naar zijn naast beleidsadviseur en directieteam als het gaat om feedback en tips bij kritische momenten. A. noemt de mensen die zijn dagelijks werk faciliteren, naast directe collega’s en kamergenoten zijn dat functionele relaties en dat kunnen zowel vakinhoudelijke als ondersteunende medewerkers zijn. Eigenlijk kunnen ze het best alleen en zijn zij het die anderen tot steun zijn, context verschaffen en helpen om opties en perspectieven in beeld te brengen en te houden. Ook hier laat de combinatie van autonomie, initiatief en kennis van hoe de hazen lopen zich gelden: er is sprake van ambtelijk leiderschap. Daarnaar gevraagd blijkt de beeldvorming in de buitenwereld – perceived external prestige – geen bijzondere rol te spelen. Berichtgeving in de media speelt bij de eerste twee casussen een rol, maar overtreffen niet de persoonlijke ervaringen. In eerdere interviews (hoofdstuk 4 en 5) bleek dat beleidsambtenaren meer op eigen kompas varen dan op die van andere opiniemakers. Zowel P. als W. noemt expliciet de relatieve betekenis van artikelen in de media voor hun eigen oordeelsvorming. Vantevoren niet ingeschat maar in de casussen I en II nadrukkelijk geëtaleerd is de betekenis van bekrachtiging door ‘de ander’. Zo noemt P. meermalen de invloed van zijn evenknie bij de diergaarde en benoemt W. de ervaren steun van een crècheleidster en de support die hij krijgt van een in het gebied gevestigde voedingsmiddelenfabrikant: de aanpak leverde bijval op.

           Zicht op resultaat

          Uit de drie casussen komt naar voren dat deze ‘meebewegende’ ambtenaren alle drie in enige mate verbonden zijn met de einddoelgroepen en het eindresultaat van hun handelen. Voor W. zijn dat bewoners en (hulpverleners achter) de vrouwen van de Keileweg, voor A. partners die de organisaties vertegenwoordigen die moeten meewerken aan de watercompensatie en bij P. zijn dat de leiding van de diergaarde zowel als bestuurlijke voorlieden. Alle drie zitten ze dicht op de werkvloer en is er volgens hun uitspraken sprake van snelle feedback op hun handelen, en dus mogelijkheden om bij te sturen of te interveniëren. Hier is sprake van een relatie met de factor ‘ambtelijk besef’: ambtenaren die aandacht hebben voor de drie arena’s – politiek bestuur, de bureaucratie en het publiek – zorgen eerder dat ze zicht hebben en houden op de uitvoering en effecten van beslissingen. Meer dan bij de rijksoverheid is de correctietoets op ambtelijk handelen binnen handbereik. Ook deze ‘hefboom’ hoeft echter niet echt aangesproken te worden om de ambtenaren aan te zetten tot meebewegen met de mogelijke weerstand, hij is in hun functioneren (zie de beschrijving van de eerste drie factoren) al ingebakken… Vastgesteld kan worden dat de prompte correctie van burgers en hun organisaties op beleidsvoornemens, besluiten en uitvoering bij gemeenten sneller en concreter is dan bij overheid die meer op afstand staat zoals provincies of het rijk. In een beschrijving van het gemeentelijk optreden na een schietincident op het Rotterdamse Oleanderplein (Gemeente Rotterdam, 2010) lezen we hoe beleidsmakers zelf brieven bezorgden, deuren langsgingen, present waren, luisterden en aanspreekbaar waren en bleven. Rijksambtenaren hebben vaker hulpstructuren nodig, wat ook blijkt uit de populariteit van werkelijkheidsvervangende presentaties van het publiek, zoals studies over burgerschapsstijlen, ijkpersonen en persona’s. Wie ver van de werkelijkheid afstaat, maakt een verbeelding. Direct contact met einddoelgroepen bevordert het zicht op meerdere perspectieven (in plaats van de eigen visie en het eigen handelen); persoonlijke contacten bieden meer uitzicht op gemeenschappelijke uitkomsten dan massale bijeenkomsten. Schaal telt mee. Dit thema leent zich dus voor verder onderzoek, waaronder vergelijking tussen bestuurslagen op het punt van zicht op resultaat (impact).

           Ruimte voor reflectie

          De veronderstelling dat reflectie helpt en ook onderhoud behoeft, kan bij alle drie de gesprekspartners op steun rekenen. Was in de vraagstelling vooral rekening gehouden met beleidsmakers als ontvangers van toerusting, uit de reconstructies komt een genuanceerd beeld naar voren. Dit blijkt het meest pregnant in de tweede casus. Op basis van zijn ervaringen met de communicatie met bewoners en hun organisaties in Feijenoord – met als sleutelmoment de bewonersopstand in de Persoonshal – trekt W. eerst zelf lessen. Op basis daarvan schoeit hij de procesaanpak op een andere leest. Na afronding van zijn werkzaamheden besluit hij bij de aanvang van een nieuwe opgave de lessen uit een vorige baan actief in te brengen – zowel aan anderen in ambtelijke cursussen als in de eigen nieuwe praktijk. Dit patroon sluit aan bij onderzoek van Weggeman (2007) dat de klassieke stadia van leren – leerling wordt gezel en gezel wordt meester – zich kan herhalen. De meester wordt weer leerling en gezel. W. verhaalt over de wijze waarop hij lessen uit de deelgemeente Feijenoord overdraagt aan nieuwe medewerkers en ook hoe de lessen worden ingezet als strategische interventie bij de start van zijn volgende project: ten overstaan van een gezelschap van deelgemeentebestuurders krijgt hij als oud-bestuurder de vloer om op te biechten hoe het niet moet en hoe wel, als het om samenspel tussen gemeente en deelgemeenten gaat. A. vertelt hoe hij anderen coacht, bij hem is faciliteren een tweede natuur. Door anderen te ondersteunen wordt hij ook zelf wijzer, krijgt hij ook zelf feedback, zo maakt hij duidelijk. Uit zijn toelichting blijkt ook dat investeren in leren idealiter wordt aangeboden, maar vaker afhangt van de beschikbaarheid van anderen die in mensen willen investeren. Of dus het ontbreken hieraan.

7.8. Tot slot: reflectie

           Meebewegen helpt; de casestudies bieden onmiskenbaar inzicht in de werking van de als voorkeur aangemerkte copingstrategie. Wie extravert, vriendelijk en open (vermeende) weerstand tegemoet treedt en weet hoe de hazen lopen en anderen in beweging kunnen en willen komen, kan een aanvankelijk als negatief geconnoteerde houding helpen ombuigen naar nieuwe perspectieven. Daarbij helpt de nabijheid van collega’s, een lerende omgeving en een snelle terugkoppeling op gedrag, maar dat is op de tweede hand: een succesvolle meebeweger is hier niet van afhankelijk. Met deze karakteristiek kan de vrucht van de gevalsbeschrijvingen in dit hoofdstuk worden samengevat.

           Intense ervaringen

          Daarbij zijn nieuwe bevindingen opgedaan. Zoals de opeenvolgende werking van de drie stijlen ‘inleven’, ‘overeenkomen’ en ‘herformuleren’ (tabel 7.11.), de gesignaleerde samenhang tussen persoonlijke en professionele hulpbronnen (tabel 7.12) en de relatieve kracht van primaire hulpbronnen ten opzichte van de als secundair gekwalificeerde factoren sociale steun, ruimte voor reflectie en zicht op resultaat. De casestudies hebben ook als nieuwe beïnvloedende factor de hefboomwerking van een intense ervaring aangelicht. Zowel in de eerste als de twee casus wijzen de beleidsmakers dit als ‘sleutelmoment’ (critical incident) aan in hun casus. Bij W. is dat de confrontatie met het verzet in de Persoonshal. Dit moment had een ontwapenende uitwerking. Bij P. blijkt dit intense moment samen te hangen met de impact van de ontmoeting met de directeur, de voormalige directeur en de medewerkers bij het betreden van de diergaarde op de dag dat de opening van een vernieuwd poortgebouw samenvalt met de mededeling van de subsidiekorting. Ook dan is er sprake van een schokkende ervaring, waarin hij zich op zichzelf voelt teruggeworpen: ‘Ik sloop haast naar de Rivièrahal, waar die bijeenkomst was. Ik wist dus niet wat ik aan zou treffen, ik was niet bang, schaamde me ook niet, maar ik voelde me wel onbestemd’. Hij stapt op de vroegere directeur af: ‘hadden we dat ook gehad, en toen was het ijs ook gebroken. Want, wat mensen soms doen is jou persoonlijk verantwoordelijk stellen daarvoor’. Ook hij schetst de ervaring als ‘sleutelmoment’ in de casus: ‘Op dat moment wordt iets heel persoonlijk, daar sta je tegenover mensen tegenover je, de mensen met wie je samenwerkt’. De kracht van deze intense ervaring raakt aan wat Weick als startpunt van betekenisverlening identificeert (1995): een verstoring van een evenwicht. Ook andere auteurs wijzen op de betekenis van de ingrijpende ervaring voor het leren. In ‘Een levensregel voor beginners’ schrijft Derkse (2008) over de beginselen van de leer van Benedictus: ’De leider dient ook ‘beproefd’ te zijn in de zin dat zijn karakter (Grieks voor stempel of ‘kras’) met vallen en opstaan tot rijping is gekomen. Een boy wonder met uitsluitend successen op zijn conto moeten we zeker gelukwensen, maar of deze een goede leider zal zijn?’ De koppeling met de persoonlijke hulpbronnen is hier evident: wat heb je per saldo in huis om te bewegen en een nieuwe ‘losse koppeling’ te maken waardoor sprake is van ‘leren en ontwikkelen’ (Boonstra & Van Staveren, 2006). Socioloog Sennett spreekt van ‘heilzame mislukkingen’ (2008); op 26 juni 2011 hield hij de Premselalezing, waarin hij het omgaan met weerstand in een overspannen samenleving besprak. ‘Geconfronteerd met een moeilijk moment, een beproeving, weet het lichaam zichzelf te kalmeren. Over het algemeen betreden we als we nieuwsgierig worden, een opgeschorte toestand, we zitten in het moment en houden ons in en reflecteren in plaats van onszelf vooruit te dwingen’. De amateurcellist Sennett verwees hierbij naar de reactie op potentieel moeilijke momenten in het muziekspel. Dan ‘moet (je) leren om niet de duim van de linkerhand onder de hals van de cello te duwen; als hij gespannen is en de hals meer vastgrijpt dan aanraakt, wordt de linkerhand stijf; we leren dat te doen door te experimenteren met het geheel loslaten van de duim bij het uitvoeren van moeilijke passages. (…) Als hij op een vakkundige manier werkt met weerstand, en niet vecht tegen de aanwezigheid van het probleem, kan de artiest of de wetenschapper naar buiten keren in plaats van naar binnen, en in contact treden met de wereld in haar ruwheid, hardheid en moeilijkheid’

          Onbewust bekwaam?

          In het volgende (slot)hoofdstuk maak ik de balans op. Vooruitlopend hierop vraag ik aandacht voor een repeterend fenomeen in de verkenningen en onderzoeken. Bij de confrontatie van de respondenten met de uitkomsten van de casestudies tekende ik immers opnieuw op dat sprake is van overwegend onbewuste gedragingen. Dit roept de vraag op in hoeverre sprake is van een keuze voor een of meer copingstrategieën. In welke mate zijn impliciete keuzes immers over te dragen en bespreekbaar te maken? De ‘ruimte voor reflectie’ komt als beïnvloedende factor in geen van de cases manifest naar voren; de ondervraagde beleidsmakers tonen daartoe uitgenodigd echter belangstelling voor aanscherping van kennis, inzichten en vaardigheden. Ook onderstrepen ze de betekenis van overdracht, systematisch zelfs. Maar ondertussen rust succesvol ambtelijk handelen op onbewuste inzichten en ervaringen. De respondenten zijn ‘onbewust bekwaam’ in de karakteristieke ordening van Kolb: er is in ruime mate sprake van impliciete kennis van de politiek-bestuurlijke context. De geïnterviewden tonen zich vooral bewust van de noodzaak om te weten hoe de bestuurlijke en politieke mores zijn. Dit kwam ook in eerdere deelonderzoeken (hoofdstuk 4 en 5) naar voren. Die intrigerende mixture van onbewuste en bewuste, persoonlijke en ambtelijke nieuwsgierigheid hebben we eerder in deze paragraaf een schraag van de ambtelijke vindingrijkheid genoemd. Die mixture vraagt om verdere exploratie. Wat betekent het als wat Karssing een ‘seculiere roeping’ noemt het succes feitelijk drijft? Wat als je geen onverschrokken passie bezit om gemeenschappelijke waarden te articuleren en anderen in hun kracht te zetten? Veelzeggend detail is dat de respondenten bij de confrontatie met de resultaten van de studies geneigd zijn tot relativering; ontkend wordt er niet wat wordt beschreven, maar laten we vooral hun slagkracht niet overdrijven. Naast Hollandse nuchterheid spreekt hieruit ook professionele distantie. De geïdentificeerde front frames zetten deze houding kracht bij: het gaat om respectievelijk verantwoordelijkheid, de inhoud van de zaak en vakmanschap.

           Onderzoeksaanpak

           Tot slot de onderzoeksaanpak. In paragraaf 7.3. heb ik de beperkingen aangegeven van kwalitatief onderzoek en casestudies met een kleine omvang (small-N).
Daarbij is de betwijfelde generaliseerbaarheid of overdraagbaarheid aangeroerd. Op basis van de uitkomsten vind ik steun voor de uitleg van Tsoukas (2003) dat verfijning van inzicht in de werking van gedragingen niet per se afhankelijk is van een bepaalde omvang van onderzoeksobjecten. Ik heb mij geconcentreerd op de vraag of relevante kenmerken (van respondenten of van situaties, zie criteria in paragraaf 7.3.) in de onderzoeksgroep vertegenwoordigd zijn en ik heb aan de hand van de ordening van data vastgesteld dat in voldoende mate sprake was van toetsbaarheid van de factoren en indicatoren. Daarnaast heb ik aandacht geschonken aan de presentatie van data en interpretatie (Boeije, 2005). Om die reden heb ik gekozen voor een systematische presentatie van citaten aan de hand van de geordende copingstrategieën, factoren en indicatoren. Hiermee is er naar gestreefd om gegevens zo veel mogelijk concreet en in hun ‘rijke’, betekenisvolle vorm weer te geven. Dit wordt ook aangeduid als thick description: een verhalende, veelomvattende en gedetailleerde manier van beschrijven (Boeije, 2005). Citaten hebben in kwalitatieve rapportages daarmee een overeenkomstige functie als tabellen in kwantitatief onderzoek: ze maken duidelijk dat de gegevens er echt zijn. Er is daarmee geen aanwijzing om de toegevoegde waarde van een vierde of vijfde case op te voeren; dat neemt niet weg dat nieuwe casestudies kunnen helpen aan een scherpere aftekening van de werking van beïnvloedende factoren bij de coping met vermeende weerstand. Dit laatste geldt ook voor een discutabele keuze bij het ontwerp van het onderzoek. Deze keuze – om uitsluitend cases te onderzoeken waarbij op voorhand indicaties aanwezig waren dat de betrokken beleidsambtenaar erin was geslaagd om weerstand te hanteren – blijft voor discussie vatbaar. Ze kan ook als beperkend worden opgevat. Gezien de doelstelling van dit onderzoek is echter nadrukkelijk geen ‘contramal’ geplaatst bij de ‘meebeweeg’-strategie. Ik ben nadrukkelijk niet op zoek geweest naar tegenvoorbeelden, of – om het met wetenschapsfilosoof Popper te zeggen – heb niet geprobeerd de analyse te falsificeren (Schafer, 2005). Het onderzoek richt zich op onderbouwing van een succesvolle benadering van overheidseigen situaties, waarbij sprake is van vermeende weerstand. Een enkelvoudige conclusie dat al doende in dit onderzoek vooral bewijsvoering is geoogst voor een voorgestelde voorkeursstrategie, zou de bevindingen dan ook geen recht doen. Daarvoor hebben de casestudies teveel nuanceringen opgeleverd. Hierdoor kunnen gewichten worden toegekend aan de diverse factoren en kan ik verbanden aanwijzen tussen de onderscheidende factoren en enkele nieuwe mechanismen identificeren die bijdragen aan het vermogen van beleidsmakers om bij lastige opgaven doorwaadbare plaatsen te gebruiken. Dit neemt niet weg dat als een interessante optie voor vervolgonderzoek wenkt om verstorende factoren in kaart te brengen en deze in de praktijk te onderzoeken.